Łamanie lęków
„I tak się nie uda”, „Myśmy to już mieli i nie było na to czasu”, „Nie warto się starać, bo i tak nikt tego nie doceni”, „Posprzątać to my sobie sami możemy”, „Po co nam te nowoczesne systemy” – to częste słowa rzucane przez pracowników podczas pierwszych etapów wdrażania narzędzi Kaizen jak 5S, zarządzanie wizualne, SMED, TPM, balansowanie linii, standaryzacja pracy i innych. Mimo znajomości korzyści, jakie można uzyskać z wdrażania filozofii Kaizen w organizacjach, zdarza się, że proces ten idzie dość opornie.
Nic dziwnego. Wdrażanie narzędzi Kaizen wiąże się ze zmianą nawyków, przekonań, zachowań, sposobu myślenia i działania. Pracownicy w sytuacji zmiany czują lęk przed nowym, nieznanym sposobem działania. Ktoś chce ich wyciągnąć z wygodnych, starych, wychodzonych „butów” i włożyć w nowe, twarde, które uciskają. Nie ma się więc co dziwić, że pracownicy narzekają, mają obawy, pokazują ryzyka. Na szczęście nie wszyscy – część osób z ciekawością podchodzi do nowych tematów mając nadzieję, że Kaizen pomoże im w rozwoju swoim i organizacji, zapewni większe bezpieczeństwo pracy i łatwiejsze osiąganie celów.
Oby takich osób pozytywnie nastawionych do zmian w organizacji było jak najwięcej. To właśnie takich pionierów zmian potrzebuje organizacja, aby efektywnie wdrażać rozwiązania optymalizacyjne, pokazywać korzyści i pociągać za sobą pozostałą nieprzekonaną część organizacji.
Podczas jednego ze spotkań Klubu Koordynatorów KAIZEN przeprowadzono ankietę badającą najczęstsze przejawy oporu związane z wdrażaniem Kaizen ze strony pracowników. Badaniem objęto 60 osób, praktyków, z przedsiębiorstw różnej wielkości z całej Polski. Wśród odpowiedzi najczęściej zaznaczanych przez osoby zajmujące się na co dzień wdrażaniem narzędzi optymalizacyjnych (Lean, Kaizen, Six Sigma) znalazły się:
- Powierzchowna akceptacja: przytakiwanie, ale nic się nie zmienia;
- Nietrzymanie ustalonych standardów, procedur;
- Powrót do dawnych praktyk, czyli przed rozpoczęciem działań optymalizacyjnych;
- Brak uczestnictwa w spotkaniach dedykowanych np. rozwiązywaniu problemów;
- Ukrywanie problemów produkcyjnych;
- Brak zgłoszeń do systemu sugestii;
- Wyśmiewanie działań podejmowanych przez innych.
Jakie są zatem powody takich zachowań? Dlaczego w jednych organizacjach wdrażanie narzędzi optymalizacyjnych przebiega sprawnie, a w innych Koordynatorzy Kaizen/Lean mają duży opór pracowników do proponowanych rozwiązań. O to również zapytano uczestników Klubu Koordynatorów.
Jakie są najczęstsze powody oporu pracowników do wdrażania rozwiązań optymalizacyjnych? W ankiecie umieszczono kilkadziesiąt różnych powodów, które zostały wygenerowane na bazie doświadczenia osób wdrażających te narzędzia.
- Brak zrozumienia celu realizacji działań optymalizacyjnych (po co to robimy?);
- Brak motywacji finansowej za działania podejmowane wobszarze Lean/Kaizen;
- Brak znajomości korzyści, jakie to przyniesie firmie, działowi, każdemu pracownikowi;
- Nacisk na szybkie efekty z wdrożenia;
- Brak czasu na wdrożenie;
- Brak zaangażowania kadry kierowniczej, Top Managementu w działania. Brak przykładu z góry;
- Za dużo projektów optymalizacyjnych na raz – pracownicy gubią się w priorytetach;
- Brak koordynatora działań wdrożeniowych;
- Brak działań marketingowych, źle wypromowane wdrożenie;
- Brak wiary w sukces działań Lean/Kaizen, w nowoczesne narzędzia w związku z dużym stażem pracowników;
- Brak struktury leaderskiej wspierającej wdrażanie rozwiązań Kaizen/Lean;
- Brak pochwał, podziękowania, uznania ze strony kierownictwa za zaangażowanie w działania optymalizacyjne;
- Brak znajomości zadań, jakie stoją przed pracownikami przy wdrażaniu Lean/Kaizen;
- Brak systemu audytowania efektów wdrożenia działań
- optymalizacyjnych;
- Brak standardów przedstawionych w prosty, wizualizowany sposób;
- Wdrażanie rozwiązań w sposób narzucony z góry, bez współpracy z pracownikami z obszaru;
- Brak realizacji planów działań powstałych po warsztatach Lean/Kaizen;
- Brak szkoleń dla pracowników, przejście od razu w działania;
- Zbyt szerokie wdrożenie, za dużo obszarów trudnych do ogarnięcia w jednym czasie.
Spośród powyższych odpowiedzi uczestnicy badania najczęściej wskazywali na:
- Brak znajomości korzyści, jakie to przyniesie firmie, działowi, każdemu pracownikowi;
- Brak zaangażowania kadry kierowniczej, Top Managementu w działania, brak przykładu z góry;
- Brak wiary w sukces Lean/Kaizen, w nowoczesne narzędzia w związku z dużym stażem pracowników.
Masaaki Imai – uznawany za mistrza i architekta ciągłego doskonalenia, Guru Kaizen, pionier w szerzeniu filozofii Kaizen na całym świecie, w swoich opracowaniach wskazuje na 3 najważniejsze warunki wdrażania Kaizen w organizacjach:
- Zaangażowanie kierownictwa najwyższego szczebla;
- Zaangażowanie kierownictwa najwyższego szczebla;
- Zaangażowanie kierownictwa najwyższego szczebla.
Dopiero po spełnieniu tych elementów można myśleć o innych działaniach. Zaangażowanie kadry kierowniczej jest warunkiem najistotniejszym, niezbędnym, ale niewystarczającym.
Z uwagi na kluczową rolę Top Managementu i kadry kierowniczej we wdrażaniu Kaizen/Lean podczas VII spotkania Klubu Koordynatorów KAIZEN w zespole 67 osób (Menadżerów Kaizen, Koordynatorów Lean/Kaizen) z 45 firm z całej Polski (największych marek) pod przewodnictwem Konsultantów KAIZEN Institute, wypracowana została lista możliwych działań, jakie kadra kierownicza może wdrożyć, stosować, aby wesprzeć działania Kaizen.
Formy wsparcia TOP Managementu, Kierownictwa dla działań KAIZEN podzielone zostały na 4 obszary:
Związane z rozwiązaniami systemowymi
Czyli takie działania, które powinny być podejmowane nie jako działania jednorazowe, ale jako działania ujęte jako system, elementy ze sobą powiązane. Do najważniejszych działań, jakie Kierownictwo może wykonywać w tym obszarze dla wsparcia działań optymalizacyjnych, należą:
- Ustalenie celów i strategii odnośnie działań Kaizen w danym okresie;
- Kaskadowanie celów i zadań aż na pracowników;
- Ujęcie działań Kaizen w systemie ocen;
- Konsekwencja w działaniu – Kaizen to droga, która nigdy się nie kończy. Jedna obrana droga, konsekwentnie wdrażane narzędzia;
- Spotkania na różnych szczeblach – system spotkań wspierających Kaizen (indywidualne zespołowe, kaskadujące efekty i zadania);
- Wyznaczenie koordynatora, liderów obszarów, nadanie rangi Koordynatorowi, wsparcie działań Koordynatora;
- Udostępnienie budżetu na działania Kaizen, w tym na szkolenia aż do pracowników liniowych;
- Wydzielenie czasu na działania Kaizen;
- Wydzielenie zasobów ludzkich do działań Kaizen;
- Opracowanie dokumentu ramowego dotyczącego wdrażania Kaizen – plan działań na określony czas;
- Spotkania cykliczne.
Na uwagę wśród tych form wsparcia zasługuje obszar związany z budżetem. Kaizen to metoda optymalizacyjna niskokosztowa i niskonakładowa, jednak potrzebny jest budżet na szkolenia, na wynagrodzenia Koordynatora, na system motywacyjny dla liderów czy budżet na system sugestii, czyli na pomysły optymalizacyjne zgłaszane przez pracowników dla usprawnienia obszarów. Wyznaczenie zasobów ludzkich do działań Kaizen może mieć kluczowe znaczenie dla osiągnięcia sukcesu z Kaizen. Dlaczego? Jak w każdym systemie, aby system żył, potrzebne jest pielęgnowanie rozwiązań, a do tego potrzebni są pracownicy, którzy rozumieją zasadność stosowanych rozwiązań i korzyści z ich wdrożenia. Jeśli jest budżet, są wyznaczeni ludzie wspierający wdrażanie rozwiązań, to należy nadać temu wdrożeniu odpowiedni priorytet i dać czas ludziom na działania. Któż nie zna sytuacji w firmie, kiedy produkcja idzie pełną parą, każdy biega z „taczką” i nie ma czasu jej załadować, a tu jeszcze jakieś audyty, akcje 5S, standardy… Bez względu na czas, w którym ruszamy z działaniami optymalizacyjnymi, jeśli Kaizen to priorytet, to musi to być priorytet w teorii i w praktyce, na papierze i w deklaracjach – ale również w decyzjach i działaniach. Innym ważnym czynnikiem decydującym o sukcesie jest konsekwencja w działaniu. Decyzje raz podjęte muszą mieć szansę na „wydanie” efektów. Na te efekty trzeba poczekać, gdyż zmiana świadomości przyzwyczajeń nie jest widoczna od razu. Kaizen to droga, która nigdy się nie kończy – trzeba więc cierpliwości i konsekwencji w działaniu, by te efekty przeliczać na oszczędności.
Związane z funkcją menadżerską
Czyli miękkie obszary działalności kadry menadżerskiej, takie jak komunikacja, motywowanie, wspieranie i kontrola. Menadżerowie, dla wsparcia działań Kaizen w tym obszarze wg uczestników Klubu Koordynatorów KAIZEN, mogą realizować następujące działania:
- „Świecić przykładem”, dawać dobry przykład, mieć wdrożone 5S, brać czynny udział w programie sugestii;
- Czynnie uczestniczyć w Komitecie Sterującym podejmującym decyzje w obszarze optymalizacji;
- Aktywnie uczestniczyć w audytach;
- Szybko podejmować decyzje związane z działaniami Kaizen;
- Monitorować działania – wsparcie, motywowanie i kontrola;
- Słuchać i wyciągać wnioski;
- Brać udział w rozwiązywaniu problemów;
- Przekazywać konstruktywną krytykę.
Trudno było wskazać Praktykom Kaizen, które z tych działań są najważniejsze. Dyskusja toczyła się wokół wszystkich, jednak uczestnictwo Kadry kierowniczej w audytach zdaniem Koordynatorów jest ważne. Dlaczego? Ponieważ to oznaka zainteresowania i nadania priorytetu działaniom Kaizen. Sporo emocji wywołał obszar dawania przykładu pracownikom przez kadrę kierowniczą na zasadzie „Przykład idzie z góry”. Jeśli kadra kierownicza zleca wdrożenie narzędzi Kaizen, a sama traktuje się ponad system – nie ma szans na powodzenie w długim okresie. Pracownicy tylko wtedy przestawią się na inne tory, jeśli lokomotywa też po tych torach jedzie. Uzyskamy zaangażowanie pracowników, „siłę z dołu” wtedy, jeśli góra da przykład. Im więcej wysiłku w zaangażowanie pracowników włożymy – tym większy efekt będzie widoczny w organizacji.
Związane z pozyskaniem wiedzy na temat Kaizen
Kluczowa dla zaangażowania się w działania Kaizen jest wiedza z tego zakresu. Trudno wierzyć w system – jeśli nie ma podstaw teoretycznych. Jak przekonywać ludzi do działań optymalizacyjnych, jeśli nie zna się korzyści z tych narzędzi. Koordynatorzy określili następujące działania w tym obszarze:
- Kształtowanie świadomości Top Managementu poprzez zdobywanie wiedzy na temat Kaizen (szkolenia, Konferencje);
- Staż w dziale jakości;
- Udział w szkoleniach organizowanych w firmie;
- Otwartość na wymianę doświadczeń;
- GEMBA Walk w firmie w określonej sekwencji czasowej;
- Wizyta studyjna w innych firmach dla inspiracji.
Szczególnie polecane były wizyty studyjne dla kadry kierowniczej, gdyż pozwalają one „dotknąć” narzędzi optymalizacyjnych w rzeczywistości. Wizyta w firmie wdrażającej rozwiązania Kaizen poszerza wiedzę, przekonuje do rozwiązań poprzez wymianę doświadczeń z osobami, które wdrażają narzędzia Kaizen. Uczestnicy mają okazję zaobserwować stan przed wdrożeniem i obecny – w czasie wdrażania narzędzi.
Związane z promocją i marketingiem
Nie bez znaczenia są działania promocyjne i marketingowe dla uzyskania lepszego zrozumienia działań Kaizen i zbudowania zaangażowania wśród pracowników. Badanie pokazało, że brak znajomości korzyści z działań Kaizen jest jednym z powodów braku zaangażowania pracowników w te działania. Zdaniem praktyków w tym obszarze warto zaplanować:
- Docenianie, celebrowanie, podziękowania (listy pochwalne, nagrody, imprezy okolicznościowe, pochwały na forum, premie, dyplomy, wyróżnienia w gazetce, wywiady w gazetce zakładowej, podziękowania);
- Marketing sukcesu, celebracja (jw.);
- Aktywne uczestnictwo Kadry Kierowniczej w projektach (udział w czynnych akcjach, np. Akcjach 5S, TPM);
- Promowanie sugestii pracowniczych, systemów pomysłów pracowniczych;
- Indywidualne rozmowy z pracownikami – np. przy przyjęciu nowego pracownika;
- Aktywne uczestnictwo w audytach;
- Promowanie wewnątrz i na zewnątrz, np. poprzez organizację GEMBA Walk dla innych firm, organizację cyklu kształcenia z udziałem równych firm.
Pomysłów na wsparcie marketingowe działań Kaizen uczestnicy Klubu Koordynatorów wygenerowali kilkadziesiąt, jednak sporo czasu zajęła dyskusja nad czynnym udziałem Kadry Kierowniczej w akcjach, np. 5S czy Autonomous Maintenance, w audytach. Zdaniem praktyków te właśnie działania są kluczowe, gdyż pokazują faktyczny „Przykład z góry”.
Masaaki Imai podczas rozmów kuluarowych często przytacza historię menadżera, który łamał opór jednego z pracowników, który opierał się wdrożeniu TPM na swojej maszynie. Ów menadżer codziennie przychodził na godzinę przed zakończeniem zmiany i sam czyścił maszynę. Po tygodniu zatwardziały pracownik nie wytrzymał i razem ze swoim menadżerem zabrał się za czyszczenie maszyny. Po doprowadzeniu maszyny do poziomu zadowalającego menadżera pracownik nadal kontynuował jego pracę – mimo, że menadżer przychodził już tylko jako wsparcie, a nie realizacja.
Stare motto przytaczane zawsze przez Masaaki Imai: „Przykład działa z góry, siła działa z dołu” jest jak najbardziej aktualne. Bez siły z dołu Kadra kierownicza nie będzie miała zasobów do wdrażania działań optymalizacyjnych – ale sama siła z dołu nie wystarczy. Niezbędny jest „Przykład z góry”, który przekona do słuszności obranej drogi.
Żródło: Kaizen – str.18