Prowadzenie trudnych rozmów
Radzenie sobie z obiekcjami pracowników
O szkoleniu:
Szkolenie przygotowuje managerów i liderów do rozmów o wynikach, zachowaniach, konfliktach i odpowiedzialności. Pomaga prowadzić rozmowy konkretnie, spokojnie i na faktach, bez odkładania problemów na później. Warto wziąć udział, gdy nierozwiązane tematy personalne zaczynają wpływać na jakość pracy zespołu.
Cele:
- Uświadomienie sobie co wpływa na spostrzeganie rozmowy jako trudnej
- Doskonalenie umiejętności radzenia sobie z emocjami swoimi i rozmówcy
- Poznanie podstaw asertywności menedżerskiej
- Trening radzenia sobie z obiekcjami pracowników
Program:
- Trudne rozmowy czyli jakie?
- Jak radzić sobie z emocjami swoimi i rozmówcy
- Schemat radzenia sobie z obiekcjami pracownika?
- Siła konsekwencji - jak przeprowadzić rozmowę ostrzegawczą?
- Kiedy przeprowadzić rozmowę ostrzegawczą?
- Katalog możliwych sankcji adekwatnych do sytuacji
- Model rozmowy ostrzegawczej
- Jak sobie radzić z reakcjami pracownika?
- Przekazywanie trudnych decyzji
- Odwaga do przekazanie niepopularnej decyzji
- Model rozmowy w celu przekazania trudnej dla pracownika decyzji
- Jak sformułować uzasadnienie decyzji?
- Metody obrony przed przekonywaniem i bezproduktywną dyskusją
- Asertywność jako funkcja siły lidera
- Postawa asertywna w pracy lidera
- Zasady i metody asertywnego komunikowania swoich potrzeb, oczekiwań i opinii
- Partnerska formuła wyrażania oczekiwań i opinii Komunikat Ja i Technika 4 kroków
- Asertywna i elegancka odmowa - znaczenie jednoznaczności, stopniowanie reakcji, uzasadnianie decyzji
Narzędzia:
- Model odpowiedzi na obiekcje
- Model rozmowy ostrzegawczej
- Model rozmowy w celu przekazania trudnej decyzji
- Komunikat Ja
- Technika 4 kroków
- Model asertywnej odmowy
Efekty:
- Świadomość różnych sposobów reagowania na zmiany w organizacji
- Przećwiczone narzędzia do komunikacji zmiany i radzenia sobie z różnymi postawami pracowników wobec zmiany
- Zbudowanie postawy angażowania pracowników w proces zmiany i budowania konstruktywnych postaw wobec zmiany
Kiedy warto:
- Manager odkłada rozmowę, aż problem urośnie do konfliktu
- Pracownik regularnie nie dowozi ustaleń, ale nikt nie mówi mu tego wprost
- Feedback jest odbierany jako atak, a nie rozmowa o faktach
- Rozmowy dyscyplinujące kończą się tłumaczeniami bez zmiany zachowania
- Liderzy unikają tematów związanych z jakością pracy lub postawą
- Po rozmowie strony inaczej rozumieją ustalenia
- Pracownicy zgłaszają pretensje, ale nie potrafią nazwać oczekiwań
- Konflikty między osobami wpływają na wynik zmiany lub działu
- Awansowany lider ma trudność w rozmowach z dawnymi kolegami
- Trudne rozmowy odbywają się dopiero przy ocenie rocznej
Grupa docelowa:
- Kadra zarządzająca
- Kierownicy
- Mistrzowie
- Brygadziści
- Team leaderzy
Organizacja:
- Zapraszamy do udziału w 2 dniowym szkoleniu na terenie firmy Klienta
- Szkolenie realizowane w języku polskim lub angielskim
- Grupa do 12 osób
- Możliwość uzyskania dofinansowania do szkolenia
- W przypadku dodatkowych pytań, bądź trudności w wyborze szkolenia, prosimy o kontakt:
e-mail: biuro@lmcg.com.pl
tel. +48 780 549 757
Zapraszamy do udziału.
Prowadzenie trudnych rozmów szkolenie - dla kogo?
Program kierujemy do osób, które odpowiadają za pracę i wyniki innych ludzi. Uczestnikami są najczęściej:
- kadra zarządzająca oraz właściciele mniejszych firm;
- kierownicy działów produkcyjnych i biurowych;
- mistrzowie razem z brygadzistami;
- team leaderzy prowadzący zespoły zmianowe;
- osoby awansowane niedawno na stanowisko przełożonego.
Osobną grupę stanowią liderzy po awansie wewnętrznym. Rozmawiają dziś z ludźmi, z którymi wczoraj pracowali ramię w ramię. Ta zmiana ról bywa trudniejsza od samej rozmowy.
Zajęcia mają największy sens dla całego zespołu managerskiego. Wspólny model rozmowy porządkuje sposób, w jaki firma reaguje na problem. Pracownik słyszy wtedy ten sam komunikat w każdym dziale.
Trzeba zaznaczyć granicę. Prowadzenie trudnych rozmów. Szkolenie rozwija umiejętność przełożonego, jednak nie zastępuje decyzji kadrowych ani procedur obowiązujących w firmie. To dobre narzędzie, które daje nowe możliwości w sytuacjach kryzysowych.
Trudne rozmowy z pracownikami szkolenie - jakich sytuacji dotyczy?
Zajęcia dotyczą sytuacji, w których przełożony zwleka z reakcją. To najczęstszy powód, dla którego drobna sprawa rośnie do konfliktu. Uczestnicy pracują na scenariuszach zbliżonych do własnej codzienności:
- pracownik regularnie nie dowozi ustaleń, ale nikt nie mówi mu tego wprost;
- informacja zwrotna zostaje odebrana jako atak, nie jako rozmowa o faktach;
- rozmowa dyscyplinująca kończy się tłumaczeniami, a zachowanie zostaje bez zmian;
- obie strony wychodzą ze spotkania z innym rozumieniem ustaleń;
- konflikt między dwiema osobami odbija się na wyniku całej zmiany.
Każdy z tych przypadków ma podobny mechanizm. Manager czuje dyskomfort, więc przesuwa rozmowę w czasie. Problem nie znika, tylko zmienia formę.
Zwłoka ma swoją cenę. Zespół obserwuje brak reakcji i wyciąga wnioski. Część osób uznaje wtedy, że ustalenia nie obowiązują naprawdę. Odbudowa takiego standardu zajmuje potem znacznie więcej czasu niż jedna rozmowa na początku.
Szkolenie zarządzanie trudnymi rozmowami - jakie modele poznają uczestnicy
Uczestnicy wychodzą z gotowymi schematami rozmowy, nie z ogólnymi radami. Każdy model ma określoną kolejność kroków. Dzięki temu manager wie, od czego zacząć, kiedy emocje rosną:
- model odpowiedzi na obiekcje pracownika;
- model rozmowy ostrzegawczej;
- model rozmowy przekazującej trudną decyzję;
- Komunikat Ja razem z Techniką 4 kroków;
- model asertywnej odmowy.
Komunikat Ja porządkuje sposób wyrażania oczekiwań. Manager mówi o faktach i o własnej reakcji, zamiast oceniać człowieka. Technika 4 kroków prowadzi rozmowę od opisu sytuacji aż do ustalenia zmiany.
Osobne miejsce zajmuje przekazanie niepopularnej decyzji. Manager często zna powód takiej decyzji, lecz brakuje mu formy przekazania jej zespołowi. Uczestnicy uczą się budować uzasadnienie i bronić go spokojnie.
Modele ćwiczymy na scenkach i na przykładach z firm. Uczestnik najpierw obserwuje, potem prowadzi rozmowę sam. Na koniec dostaje informację zwrotną od trenera oraz od grupy. Zarządzanie trudnymi rozmowami wymaga później regularnego stosowania modeli w codziennej pracy.
Rozmowa ostrzegawcza z pracownikiem - jak ją przeprowadzić?
Podczas naszego szkolenia pracujemy na różnych scenariuszach. Naszym wyróżnikiem jest przygotowanie przełożonego do trudnych rozmów z pracownikami na różnych szczeblach. Rozmowa ostrzegawcza z pracownikiem zaczyna się od decyzji o jej terminie. Przeprowadza się ją wtedy, gdy wcześniejsze uwagi nie przyniosły zmiany. Nie jest to pierwsza reakcja przełożonego, lecz kolejny stopień.
Uczestnicy poznają katalog sankcji dopasowanych do wagi sytuacji. Reakcja ma być proporcjonalna. Zbyt ostra podważa zaufanie, za łagodna nie zmienia niczego.
Sam model porządkuje przebieg spotkania. Manager nazywa fakt, wskazuje oczekiwanie, ustala termin oraz opisuje konsekwencję braku zmiany. Rozmowa kończy się jednym zdaniem podsumowania, żeby obie strony wyszły z tym samym ustaleniem.
Ważny jest również ton spotkania. Rozmowa ma dotyczyć zachowania, nie osoby. Ta różnica decyduje o tym, czy pracownik przyjmie uwagę, czy zamknie się w obronie.
Ćwiczymy też reakcje pracownika. Ktoś zaprzecza, ktoś inny milczy albo szuka winnych wokół siebie. Trener pokazuje odpowiedź na każdą z tych postaw. Rozmowa ostrzegawcza z pracownikiem przestaje wtedy budzić lęk przed samym jej rozpoczęciem.
Asertywność w pracy lidera - po co ją rozwijać?
Asertywność w pracy lidera chroni przed dwiema skrajnościami: uległością oraz agresją. Lider uległy zgadza się na wszystko, potem pracuje po godzinach za zespół. Lider agresywny wymusza posłuszeństwo, ale traci zaufanie ludzi.
Postawa asertywna daje trzecią drogę. Manager mówi jasno, czego oczekuje, jednak nie narusza godności rozmówcy. Odmowa brzmi jednoznacznie, a mimo to zostawia przestrzeń na dalszą współpracę.
Uczestnicy ćwiczą również obronę przed bezproduktywną dyskusją. Część pracowników przekonuje do zmiany decyzji długo po jej ogłoszeniu. Lider uczy się utrzymać stanowisko, nie wchodząc w spór o te same argumenty.
Efekt widać w tempie reakcji. Manager podejmuje rozmowę wcześniej, bo zna jej przebieg i wie, jak ją zakończyć. Zespół dostaje jasny sygnał zamiast domysłów. Asertywność w pracy lidera przestaje być cechą charakteru, a staje się umiejętnością do wyćwiczenia.
Zakres scenariuszy ustalamy przed pierwszym dniem szkolenia dla Twojego zespołu.