Metodologia Problem Solving, Systemowe podejście do efektywnego rozwiązywania problemów

Większość ludzi marnuje czas i energię na obchodzenie problemów, zamiast na próbie ich rozwiązywania.^[1]

Zdanie wypowiedziane przez Henry’ego Forda nie jest w tym miejscu przypadkowe. Procesy, zarówno te wytwórcze jak usługowe, cechują się tym, że prędzej czy później problemy zaczną występować. Niezależnie od tego jak dobrze procesy te zostaną zaprojektowane, zaplanowane. Jak doskonała i oparta na najnowszych technologiach i sprawdzonych surowcach lub materiałach będzie produkcja, prędzej czy później problemy będą się pojawiać.

Niestety, dość często można się spotkać z sytuacją, kiedy organizacje, a dokładniej osoby kreujące i sterujące procesami, mitygują istotę pojawiających się problemów, skupiając swoją uwagę i energię bardziej na gaszeniu pożarów lub osiągnięciu oczekiwanych wyników niż na rozwiązaniu pojawiających się problemów.

Jest to podejście, które w swej istocie jest krótkowzroczne, a finalnie powoduje skutki odwrotne od zamierzonych. Nie będziemy rozstrzygać jednak, czy takie podejście wynika z braku wiedzy, umiejętności czy też niechęci do poradzenia sobie z zaistniałymi problemami. Na łamach niniejszego artykułu skupimy się na metodologii Problem Solving, która jest systemowym podejściem do efektywnego radzenia sobie z pojawiającymi się problemami, zamiast ich unikania.

Problem Solving – z czym to się je?

Zanim przybliżymy istotę samej metodologii rozwiązywania problemów, wyjaśnijmy w pierwszej kolejności, czym sam problem jest.

Ogólnie rzecz ujmując, problem to brak zgodności ze standardem, lub jak najczęściej definiuje się to w zarządzaniu jakością – odchylenie od standardu.

Inną definicją opisującą problem jest stwierdzenie, że problem to brak spełnienia oczekiwań klientów lub właściwości wytwarzanych dóbr i usług. Niezależnie jednak od tego, jak będziemy podchodzić do definicji problemu, warto pamiętać, że problem pojawia się wówczas, gdy efekt naszej pracy nie spotyka się w tym samym punkcie co założone cele. I tak dochodzimy do stwierdzenia, że z problemem będziemy mieli do czynienia nie tylko w momencie, kiedy otrzymamy reklamację, ale również gdy nasze wskaźniki będą odbiegały od założeń.

Tak więc w codziennej pracy możemy mieć do czynienia zarówno z wieloma rozdrobnionymi problemami, na które napotykamy przy okazji codziennych prac czy obowiązków, jaki i dużymi problemami które mogą wręcz doprowadzić do zahamowania czy znaczącego zaburzenia funkcjonowania procesów zachodzących w naszych organizacjach.

Ważne jest, aby w tym miejscu zatrzymać się na chwilę i poświęcić choćby pięć minut na analizę i wdrożenie odpowiednich działań, które pozwolą na usunięcie problemu, a nie tylko jego przeskoczenie lub odsunięcie w czasie. Ale! Nawet jeśli zwrócimy swoją uwagę na zaistniałe problemy, nie należy podejmować działań ad hoc bez  wcześniejszego zrozumienia istoty problemu. Działania nieprzemyślane i nieoddziałujące wprost na przyczynę problemu nie tylko nie pozwolą nam na jego eliminację, ale również mogą doprowadzić do wystąpienia szeregu pobocznych komplikacji.

Zastosowanie się do zasad, jakie daje metodologia Problem Solving, pozwoli nie tylko zrozumieć istotę samego problemu, ale również doprowadzi do określenia przyczyn źródłowych jego występowania i pozwoli odpowiednio zaplanować działania prowadzące do ich eliminacji.

W skrócie metodologię rozwiązywania problemów można przedstawić w następujący sposób:

Problem Solving – schemat postępowania. Opracowanie własne

Metodologia Problem Solving zwyczajowo zakłada sześć następujących po sobie kroków, których wykonanie pozwala na dojście do określonego celu, a więc eliminacji występowania problemów. Można się również spotkać z podejściem, kiedy tych kroków jest mniej (5) lub więcej (7). Jednak niezależnie od tego, w ilu krokach będzie zamknięty cały cykl, ważne jest to, by został on przeprowadzony skrupulatnie od samego początku do końca.

Metody i narzędzia rozwiązywania problemów

Sama metodologia rozwiązywania problemów nie narzuca z góry, jakie metody, techniki czy narzędzia zostaną wykorzystane do rozwiązania problemu. Istotne jest jedynie, by przez cały proces przejść zgodnie z wytyczonym schematem, który został przedstawiony wcześniej.

W zależności bowiem od rozmiaru pojawiających się problemów możliwe jest wykorzystanie różnych często zamiennie stosowanych technik i narzędzi. Dobór odpowiedniej metody będzie zależny od różnych czynników takich jak:

• rodzaj problemu (reklamacja, problem wewnętrzny, niezgodność z audytu czy optymalizacja procesów itp.); 
• poziom skomplikowania problemu;
• dostępność zasobów (zarówno tych materialnych, jak i niematerialnych);
• posiadanym czasie potrzebnym do rozwiązania problemu.

Na potrzeby niniejszego artykułu przedstawimy najczęściej stosowane metody oraz powiązane z nimi narzędzia. Postaramy się zestawić je w przystępny sposób, aby łatwo można było zrozumieć zależność pomiędzy kolejnymi etapami przechodzenia przez metodologię Problem Solving, elementami zastosowanych metod oraz wykorzystywanych narzędzi.

Skupimy się w tym elemencie na trzech najbardziej popularnych metodach takich jak:

• Metoda 8D (8 Disciplines / Metoda 8 kroków) najczęściej stosowana w zapewnieniu jakości przy okazji rozwiązywania problemów zarówno wewnętrznych, jak i reklamacji od klienta;
• DMAIC – stanowiące nierozerwalny element prowadzenia projektów usprawniających procesy oraz projektów rozwojowych przy okazji stosowania metodologii six sigma;
• Arkusz A3 – najpopularniejsza metoda analizy problemów oraz doskonalenia procesów wykorzystywana na potrzeby projektów prowadzonych przy okazji doskonalenia procesów zgodnie z lean management / kaizen.

Uzupełnieniem będą oczywiście narzędzia, które szerzej będą omawiane przy okazji innych artykułów.

Definiowanie problemu

Etap 1 poświęcony zrozumieniu istoty problemu, z którym należy się zmierzyć.

Problem Solving – Etap 1 – Zdefiniowanie problemu. Opracowanie własne.

Na tym etapie następuje identyfikacja i szczegółowe opisanie pojawiającego się problemu na podstawie danych i faktów zebranych podczas wizyty w Gemba. Dopełnieniem tego etapu oprócz informacji dostarczanych na podstawie Arkusza danych, kart kontrolnych czy wykresów rozrzutu będzie zastosowane narzędzie w postaci 5W2H. Pozwala ono w szybki sposób za pomocą prostych 7 pytań doprecyzować:

•  Co jest problemem?
• Dlaczego jest to problem?
• Kogo dotyczy problem?
• Kiedy problem wystąpił?
• Gdzie problem wystąpił?
• W jakiej skali / ilości występuje problem?
• Jak często problem się pojawia?

Znajdując odpowiedzi na te pytania przy wykorzystaniu zgromadzonych i przeanalizowanych wcześniej danych, możliwe jest skupienie się na realnym problemie, a co za tym idzie – przeprowadzenie dalszej analizy w kontrolowany i niezakłócony sposób.

Często można spotkać się ze stwierdzeniem, że podczas analizy problemu najważniejsze jest skupienie się na przyczynach. Na podstawie doświadczenia zawodowego uważam jednak, że ważniejsze jest skupienie się na właściwym opisaniu i zrozumieniu problemu, gdyż wówczas nie narażamy się na ryzyko błędnego definiowania przyczyn i określania działań korygujących.

Właściwa analiza problemu

W momencie, gdy problem jest zrozumiały, dobrze opisany a wszystkie niezbędne do analizy dane zostały dostarczone, następuje kolejny etap. Etap, w którym zaczynamy analizować przyczyny źródłowe powstania problemu. Na tym etapie istotne jest skupienie uwagi na tym, co faktycznie mogło wywołać powstanie problemu, idąc od ogółu do szczegółu.

Problem Solving – Etap 2 – Przeanalizowanie problemu. Opracowanie własne.

Analiza przyczyn wspomagana jest przez takie narzędzia jak Diagram Ishikawy (Diagram Rybiej Ości), 5WHY?, czy Failure Tree Analysis (Drzewo Błędów).

Zaletą tych narzędzi jest ich elastyczność i możliwość zarówno dostosowania do występujących procesów, jak i łączenia ze sobą, co najczęściej dzieje się przy okazji Diagramu Ishikawy oraz 5WHY?, gdzie za pomocą tego pierwszego określane są potencjalne obszary występowania przyczyn, a za pomocą drugiego odbywa się tzw. testowanie, czy dany element może stanowić przyczynę źródłową.

Definiowanie działań korygujących oraz ich planowanie

Etap definiowania działań (etap 3) oraz planowania działań korygujących (etap 4) to dwa etapy, w które jako jedyne można „wirtualnie” ze sobą połączyć podczas stosowania metodologii Problem Solving. Wynika to z faktu, że najczęściej poszukiwane, a następnie planowane działania korygujące są tymi, które docelowo mają zostać wdrożone, aby bezpośrednio oddziaływać na eliminację zdefiniowanych w poprzednim kroku przyczyn źródłowych.

Istotne jest, aby pamiętać, że zastosowane działania korygujące odnoszą się do faktycznie zaistniałej przyczyny powstawania problemu, a nie, jak to często bywa, samego problemu.

Etap ten jest często określany również etapem Improve (Usprawnienia) procesów, a najczęściej stosowanych narzędziem w tym celu jest cykl Deminga (PDCA), który pozwala na planowanie, testowanie i sprawdzanie skuteczności wybranych działań korygujących.

Oczywiście skuteczność wybranych działań korygujących będzie zależna od wiedzy i doświadczenia oraz umiejętności członków zespołu zaangażowanych do analizy problemu.

Problem Solving – Etap 3 i 4- Zaplanowanie możliwych działań oraz wybór i planowanie działań. Opracowanie własne.

Wdrożenie działań korygujących

Realnie krok ten stanowi kontynuację poprzedniego etapu, w którym następuje domknięcie cyklu PDCA, poprzez wdrożenie zaplanowanych i zwalidowanych działań korygujących.

Problem Solving – Etap 5 – Wdrożenie zaplanowanych działań. Opracowanie własne.

Nadal oscylujemy w obrębie udoskonalania procesów, jednakże w tym miejscu następuje fizyczne wdrożenie planu działań w życie. W chwili gdy wszystkie działania zostaną wdrożone, można zacząć przechodzić do ostatniego etapu rozwiązywania problemów.

Ocena skuteczności

Jest to etap wieńczący poniesiony wysiłek. Jednak wbrew pozorom jest to etap, który zabiera najwięcej czasu, gdyż wymaga on zbierania danych z usprawnianego procesu. Tylko na tej podstawie jest możliwe przeprowadzenie weryfikacji skuteczności prac w ramach Problem Solving.

Problem Solving – Etap 6 – Ocena skuteczności wprowadzonych działań. Opracowanie własne.

Jest to etap, w którym ponownie zastosowanie mają narzędzia gromadzenia i analizy danych, dzięki czemu możliwe jest porównanie stanu faktycznego z sytuacją, jaka panowała przed rozpoczęciem analizy problemu.

Jeśli etap ten zakończy się powodzeniem, to wyniesienie nauk z przeprowadzonej analizy (Lessons Learned) będzie najlepszym rozwiązaniem, aby wprowadzić działania zapobiegawcze na podobnych procesach lub produktach, które mogą zostać dotknięte identycznym problemem.

Podsumowanie

Metodologia Problem Solving jest niezwykle skuteczna oraz elastyczna, co staraliśmy się przybliżyć na przykładach. Sama metodologia pozwala na stosowanie zbioru różnych metod, technik i narzędzi, które umożliwiają eliminację nie tylko zaistniałych już problemów, ale również doskonalenie obszarów, w których zauważalne jest ryzyko wystąpienia problemów w przyszłości.

Właściwie stosowana pozwoli oszczędzić czas, zasoby i energię marnowaną na unikanie powstałych problemów, choć z pozoru może wydawać się, że jest bardzo mocno rozbudowana. Uzyskane korzyści w postaci wyeliminowanych problemów przewyższają zdecydowanie poniesione koszty i będą niewspółmiernie wyższe od kosztów unikania problemów. 

Autor: Michał Pawlaczek

---

^[1]Henry Ford