Autonomiczne Utrzymanie Ruchu - jak odpowiedni dobór zespołu może wspomagać realizację celów TPM
W niniejszym artykule chciałbym skupić się na jednym z najważniejszych celów wdrożenia Autonomicznego Utrzymania Ruchu – zaangażowaniu wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w utrzymanie parku maszynowego w perfekcyjnym stanie. W swojej praktyce często spotykam się z podejściem niektórych managerów, mówiącym że TPM to sprawa utrzymania ruchu. Czas zdementować ten mit i jednocześnie przestrzec przed popełnianiem jednego z najczęstszych błędów przy wdrażaniu AUR.
To prawda, że Autonomiczna Obsługa jest elementem TPM, a tego celem jest przecież poprawa efektywności naszego parku maszynowego, więc powinno na jego wdrożeniu najbardziej zależeć UR (powszechnie panująca opinia). Pamiętajmy jednak, że ważnym celem TPM o którym nie zawsze się wspomina, jest polepszenie współpracy pomiędzy produkcją, a utrzymaniem ruchu. Mechanicy nie mogą być wszędzie, a tylko zaangażowanie pracowników produkcji umożliwi wdrożenie Autonomicznej Obsługi z sukcesem. Na samym początku mojej leanowej kariery przestrzegano mnie przed konfliktem, który obserwować będę w praktycznie każdej fabryce do której zawitam. Ten konflikt, to wieczne spory między wydziałami produkcyjnymi, a UR. Oba obszary przeszkadzają sobie w realizacji celów postawionych przez organizację. UR wiecznie „wpycha się” na maszyny ze swoimi przeglądami, utrudniając realizację planu produkcyjnego. Produkcja natomiast nie pomaga UR, nie udostępnia maszyn do przeglądów planowych, nie zwraca uwagi na niepokojące symptomy dobiegające z maszyny i pracuje aż do awarii, po czym pretensje i tak ma do UR. Skłamał bym, gdybym napisał, że nie widywałem takich sytuacji. Co więcej widywałem je dosyć często.
Widzimy te tarcia, jednak przyzwyczajamy się do nich. W końcu produkcja ma produkować, a kondycja maszyn to sprawa utrzymania ruchu, jak nie raz słyszałem. Jeśli widzicie u siebie także taką sytuację, to wdrożenie Autonomicznego Utrzymania Ruchu może pomóc powoli rozbić te silosy funkcyjne. W końcu najpowszechniejsze definicje mówią, że najważniejszym celem AUR jest zaangażowanie operatorów w dbanie o maszynę i utrzymanie jej w jak najlepszym stanie, a tego nie osiągniemy jeśli zostawimy całe wdrożenie w rękach UR. Jeśli mamy odnieść sukces, każdy etap wdrożenia, od wyboru maszyn pilotażowych, aż po działający standard muszą być realizowane wspólnie. Od samego początku we wdrożeniu w różnym stopniu powinni brać udział zarówno pracownicy UR, jak i pracownicy produkcyjni. Nikt przecież nie wie o maszynie więcej, niż operator spędzający z nią codziennie 8 godzin.
Jak wspomniałem powyżej, Autonomiczne Utrzymanie Ruchu, jest jednym z filarów TPM (ang. Total Productive Maintenance). Model wdrożenia AUR składa się natomiast z 7 kroków. W niniejszym artykule skupimy się na pierwszych trzech z nich, czyli:
Czyszczenie i przegląd: to pierwszy poważny krok w ramach Autonomicznego Utrzymania Ruchu. Czyszczenie w tym przypadku nie oznacza tylko przetarcia zewnętrznych powierzchni maszyny czy paneli sterujących i osłon. Początkowe czyszczenie to pozbycie się zalegającego od dawna brudu i kurzu na elementach urządzenia. Powinniśmy te czynności wykonywać przy wyłączonej maszynie, zdjętych osłonach i pokrywach. Trzeba dokładnie ręcznie wyczyścić wszystkie kąty i zagłębienia, do których wcześniej nigdy nie zaglądaliśmy. Taka metoda czyszczenia daje nam możliwość wykrycia problemów i nieprawidłowości w sprzęcie, których wcześniej nie dostrzegaliśmy. Czyszczenie, które sprowadza się tylko do zewnętrznych powierzchni, w zasadzie mija się z celem, każde czyszczenie powinno być jednocześnie przeglądem maszyny. W czasie czyszczenia oznacza i usuwa się usterki. Ich poszukiwanie jest jednym z głównych celów pierwszego kroku Autonomus Maintenance.
Eliminacja zabrudzeń i miejsc trudno dostępnych: jest to po gruntownym czyszczeniu kolejny krok, w którym staramy się zlokalizować i wyeliminować przyczyny powstawania zabrudzeń, wycieków itp. oraz tam, gdzie jest to możliwe, staramy się wprowadzić w maszynach ulepszenia ułatwiające dostęp do miejsc, gdzie mimo wszystko zabrudzenia powstają. Zmniejszy to nakład pracy przy wykonywanych systematycznie czynnościach związanych z przeglądem , czyszczeniem i konserwacją. Jest to w krok kluczowy, w kontekście sukcesu we wdrożeniu i to od niego w dużej mierze zależy na ile chętnie operatorzy zaangażują się w codzienne przeglądy.
Wyznaczenie standardów czyszczenia, smarowania i konserwacji: Podczas etapu 3 członkowie zespołów określają standardy, jakich będą przestrzegać, by zapewnić optymalne warunki pracy dla wykorzystywanego wyposażenia i nie dopuścić do jego przyspieszonego zużycia lub awarii. Muszą to być standardy wypracowane wspólnie pomiędzy UR, a operatorami. Dzięki temu Ci drudzy poznają dokładnie zasady, jakich powinni przestrzegać i będą rozumieć, dlaczego są one tak istotne. Tak wyznaczone standardy będą jednocześnie realistyczne i skuteczne.
Dobrą praktyką jest też włączenie do zespołów roboczych osób z działów wspierających, w tym nawet z biur. Wielokrotnie spotykałem się z sytuacją, gdy pracownik UR wstydził się, że nie umie wykonać jakiś działań przy maszynie, pracownik produkcji wstydzi się zapytać bo przecież podpisał w dokumentacji, że wykonuje to działanie co tydzień i tylko osoba z zewnątrz jest w stanie wykryć zaistniały problem, chociażby zadając pytania których nikt inny by nie zadał. Szczególnie w 1 kroku wdrożenia, w którym wspólnie rozbieramy i czyścimy maszynę szukając usterek takie wspólne działania nie tylko integrują zespół, ale też pokazują, że nie taki diabeł straszny jak go malują. Oczywiście, że skomplikowany demontaż wykona UR, ale już odkurzanie, zmywanie wycieków lub czyszczenie obudowy maszyny może wykonać każdy członek zespołu. W kroku pierwszym warto zaangażować także kierownictwo firmy, lub przynajmniej wydziału. Wspólne czyszczenie maszyny i poszukiwanie usterek wraz z członkiem zarządu przebranym w robocze ubranie i pracującym ramę w ramię z zespołem wdrożeniowym jest świetnym zabiegiem promocyjnym, ale pokazuje tez całemu zespołowi jak ważna dla kierownictwa jest wspólna praca na GEMBA (miejscu gdzie tworzy się wartość dla naszych klientów). W takim zespole roboczym znaleźć może się więc np. 2 operatorów, 2 pracowników UR, lider obszaru (lub mistrz, brygadzista), oraz dodatkowo pracownik z poza obszaru, np. technolog, pracownik narzędziowni, lub administracji.
W zależności od sposobu podejścia do wdrożenia AUR, takich zespołów jednocześnie może pracować kilka, a każdy z nich zajmuje się określoną, wybraną wspólnie maszyną. Opisywane przeze mnie działania nie mogą mieć charakteru interwencyjnego. Muszą być uporządkowanym, dobrze zaplanowanym ciągiem następujących po sobie działań, a każde z nich jeszcze mocniej integrować będzie zespoły robocze (których trzon będą stanowić pracownicy UR i produkcji). Wdrożenie pierwszych 3 kroków AM nastawione na polepszanie współpracy pomiędzy UR, a produkcją może wyglądać następująco:
- Zespół wspólnie wdraża AUR krok 1 na maszynie pilotażowej pod opieką doświadczonego trenera, lub koordynatora TPM. W wybranym dniu udają się na obszar, demontują elementy maszyny, czyszczą ją, smarują, oznaczają usterki. Operatorzy uczą się budowy maszyn, zwracają także uwagę na przeszkadzające im mankamenty urządzenia. Zespół oznacza usterki i omawia je, planując ich usunięcie. W każdym przypadku wspólnie planują kolejne elementy planu działań. Wspólnie wykonują mapę usterek.
- Osoby wyznaczone w planie działań usuwają usterki w realizują usprawnienia. Pamiętajmy, że nie wszystkie działania musi wykonywać UR, na tym etapie musimy też zaangażować operatorów w proste zadania.
- Zespół wspólnie wdraża AUR krok 2. Znów udaje się na obszar pilotażowy i ponownie rozkręca maszynę szukając zabrudzeń, które wygenerowały się od wdrożenia kroku 1. Zastanawiają się, jak można usprawnić maszynę aby przeglądy i czyszczenie były jeszcze prostsze. Szukają tez miejsc trudno dostępnych. Wspólnie podsumowują działania i układają plan zadań do wykonania.
- Osoby wyznaczone w planie działań realizują usprawnienia. Pamiętajmy, że nie wszystkie działania musi wykonywać UR, na tym etapie musimy też zaangażować operatorów w proste zadania.
- Zespół wspólnie wdraża AUR krok 3. Przygotowuje standard, wspólnie sprawdza jego wykonalność na maszynie. Sprawdza czas jaki zajmuje jego realizacja. Na zasadzie konsensusu ustalają między sobą, które działania przypadną do realizacji produkcji, a które UR. Pamiętajmy, że na tym etapie przepracowali już w zespole wiele godzin i mają wypracowany model komunikacji. Nawiązują między sobą pewien rodzaj barteru – „ja sprawdzę codziennie to i to, ale w zamian Ty sprawdzisz raz na kwartał to i to”.
- Zespół wspólnie udoskonala powstały standard. Członkowie zespołu uczestniczą w pierwszych przeglądach. W miarę potrzeby szkolą pracowników spoza zespołu wykonujących go (np. w sytuacji, gdy nie wszyscy operatorzy pracujący na maszynie mogli być w zespole wdrożeniowym AUR).
Zwróćmy uwagę ile razy w powyższych punktach użyłem słowa ”wspólnie”. O ile trudniejszy jest taki model wdrożenia, niż szybkie przepisanie punktów przeglądu z DTR. Dużo łatwiej byłoby ten standard opracować w zaciszu biura i zaopiniować drogą mailową przez zaangażowane obszary, po czym standard trafiłby na produkcję wraz z nakazem realizacji. Sposób prostszy, szybszy, ale na pewno nie skuteczniejszy. Tylko zaangażowanie pracowników obu działów przyniesie długotrwały, pozytywny skutek. Przecież nie chcemy wdrożyć narzędzia, które posłuży chwilę i się „popsuje”. Chcemy zmieniać kulturę organizacyjną, chcemy budować zespoły, które wspólnie rozwiązywać będą problemy. Chcemy angażować ludzi, więc pozwólmy im na to, aby się zaangażowali. Rozwijajmy ludzi, a efekty przyjdą same, jak mawiał klasyk.
Autor: Łukasz Bielakowski
Źródło: Służby Utrzymania Ruchu lipiec-sierpień, str.22-24