Produkcja opakowań to środowisko, w którym niewielka strata powtarzana tysiące razy szybko staje się dużym kosztem.
Kilka minut dłuższego przezbrojenia, kolejne metry folii zużyte podczas ustawiania parametrów, obniżona prędkość linii, wadliwy nadruk wykryty dopiero na następnej operacji czy rolki oczekujące pomiędzy procesami wpływają jednocześnie na koszt, terminowość, jakość i wykorzystanie materiału.
Do tego dochodzi rosnąca liczba wariantów, krótsze serie, wymagania klientów dotyczące jakości i terminów oraz presja na ograniczanie zużycia surowców i odpadów.
Lean w branży opakowaniowej pomaga zobaczyć cały proces - od planowania i przygotowania materiału, przez kolejne technologie produkcyjne, aż po konfekcjonowanie i wysyłkę - oraz znaleźć miejsca, w których tracimy czas, materiał, zdolność produkcyjną albo stabilność.
Nie chodzi o maksymalne przyspieszenie maszyn. Chodzi o proces, który w sposób powtarzalny wytwarza właściwy produkt, w wymaganej jakości, przy możliwie małej liczbie zakłóceń i strat.
Na czym polega Lean w produkcji opakowań?
Lean Management w branży opakowaniowej powinien zaczynać się od zrozumienia technologii.
Z perspektywy Klienta wartość oznacza nie tylko właściwe opakowanie, ale również zgodność z wymaganiami jakościowymi i specyfikacją, właściwe parametry, terminową dostawę oraz powtarzalność kolejnych partii.
Inaczej wygląda przepływ przy ekstruzji folii, inaczej przy druku fleksograficznym, laminowaniu, wtrysku, termoformowaniu, cięciu, przewijaniu czy produkcji opakowań papierowych. Dlatego nie każde oczekiwanie jest marnotrawstwem i nie każdy zapas można po prostu usunąć.
Proces może wymagać np. określonego czasu sezonowania, utwardzania czy stabilizacji materiału. Problem pojawia się wtedy, gdy do czasu wymaganego technologicznie dochodzą nieplanowane kolejki, błędy, oczekiwanie na decyzję, brak materiału, awaria albo kolejna zmiana planu.
Lean pomaga rozdzielić te dwa światy. Dzięki temu manager może zobaczyć, czy główną barierą jest technologia, organizacja pracy, planowanie, dostępność urządzeń, jakość czy sposób zarządzania problemami.
Najczęstsze wyzwania Lean w branży opakowaniowej
Straty materiałowe podczas rozruchu i zmian zleceń
Po zmianie produktu, formatu, materiału czy parametrów linia często potrzebuje czasu, zanim osiągnie stabilne warunki pracy. Maszyna pracuje, ale pierwsze metry folii, arkusze czy detale nie zawsze spełniają wymagania. Koszt powstaje nie tylko przez czas przestoju, ale również przez materiał zużyty zanim powstanie pierwszy dobry wyrób.
Długie i niestabilne przezbrojenia
Zmiana formatu, narzędzi, wałków, cylindrów, farb, materiału czy ustawień może zajmować różny czas zależnie od zmiany i doświadczenia pracowników. Jeżeli część przygotowań rozpoczyna się dopiero po zatrzymaniu maszyny, a kolejne czynności nie mają jednego standardu, czas przezbrojenia trudno przewidzieć. Przy dużej liczbie SKU problem szybko wpływa na zdolność produkcyjną i elastyczność całego zakładu.
Mikroprzestoje i utrata prędkości
Największa strata nie zawsze jest dużą awarią. Krótkie zatrzymania, regulacje, czyszczenie, problemy z podawaniem materiału, korekty ustawień czy praca poniżej nominalnej prędkości mogą występować wiele razy podczas jednej zmiany. Jeżeli nie są dobrze rejestrowane, produkcja wie, że „wynik był słabszy”, ale nie wie dokładnie dlaczego.
Problem jakościowy wykrywany za późno
W procesie wieloetapowym wada może powstać na jednej operacji, a zostać wykryta dopiero kilka godzin później. Błąd nadruku, laminacji, wymiaru, zgrzewu czy właściwości materiału może przejść dalej, zanim organizacja zatrzyma przyczynę jego powstawania. Im później wykryty problem, tym większy koszt materiału, czasu i potencjalnej reklamacji.
Nadmierne kolejki pomiędzy procesami
Rolki i półprodukty oczekujące przed kolejną operacją mogą wydawać się zabezpieczeniem ciągłości produkcji. Jeżeli jednak poziom pracy w toku stale rośnie, wydłuża się lead time, trudniej ustalić priorytety, a problem jakościowy może objąć większą partię zanim zostanie zauważony. Lean nie oznacza mechanicznego usuwania zapasu. Najpierw trzeba zrozumieć, dlaczego zapas jest potrzebny i przed jaką niestabilnością chroni proces.
Duża liczba wariantów i konflikt między partią a przepływem
Duża partia zmniejsza liczbę przezbrojeń, ale zwiększa zapas i wydłuża reakcję na potrzeby klienta. Mała partia poprawia elastyczność, ale przy długich zmianach asortymentu może znacząco obniżyć dostępność linii. Dlatego decyzji o wielkości partii nie warto podejmować w oderwaniu od SMED, przepływu, planowania i rzeczywistej zdolności procesu.
Ten sam proces, różny wynik na kolejnych zmianach
Doświadczony operator często potrafi ustabilizować proces szybciej, właściwie reaguje na pierwsze symptomy odchylenia i zna ustawienia, których nie ma w dokumentacji. Jeżeli ta wiedza pozostaje tylko w głowie kilku osób, organizacja jest od nich bardzo zależna. Wtedy standard pracy i sposób instruowania nowych pracowników stają się elementem wyniku biznesowego, a nie tylko dokumentacją.
Gdzie Lean może pomóc w produkcji opakowań?
SMED - od ostatniego dobrego wyrobu do pierwszego dobrego wyrobu kolejnej serii
W branży opakowaniowej SMED powinien obejmować nie tylko czas fizycznej wymiany narzędzi. Analizujemy cały proces zmiany zlecenia: przygotowanie materiałów i narzędzi, czynności wykonywane podczas postoju, regulacje i uruchomienie kolejnej serii. W praktyce warto również mierzyć czas potrzebny do osiągnięcia stabilnych parametrów procesu, ponieważ właśnie wtedy często powstają dodatkowe regulacje i straty materiałowe. Celem jest krótsze i bardziej powtarzalne przezbrojenie oraz ograniczenie strat rozruchowych, a nie wyłącznie szybsza praca pracowników.
TPM i OEE - gdzie naprawdę tracimy zdolność produkcyjną?
OEE pozwala rozdzielić straty wynikające z dostępności, prędkości i jakości. W połączeniu z TPM daje podstawę do pracy nad awariami, mikroprzestojami, pogorszeniem parametrów urządzeń, podstawową konserwacją i współpracą produkcji z utrzymaniem ruchu. W branży o dużej wartości surowca szczególnie ważne jest, aby analizować nie tylko czas zatrzymania maszyny, ale również materiał utracony w wyniku niestabilności urządzenia.
VSM i przepływ - patrzymy szerzej niż na jedną maszynę
Optymalizacja najwydajniejszej maszyny niewiele daje, jeżeli półprodukt później przez dwa dni czeka na kolejną operację. Value Stream Mapping pozwala zobaczyć cały przepływ materiału i informacji - od zamówienia i planowania, przez kolejne etapy produkcji, aż do produktu gotowego. Dzięki temu można rozdzielić czas technologicznie wymagany od czasu, który wynika z kolejek, dużych partii, złej synchronizacji albo częstych zmian priorytetów.
Planowanie i sterowanie produkcją - nie optymalizować każdej maszyny osobno
Przy dużej liczbie wariantów sposób ułożenia zleceń ma bezpośredni wpływ na liczbę przezbrojeń, wykorzystanie materiału, terminowość oraz zapas pomiędzy operacjami. Plan powinien uwzględniać nie tylko długość kampanii, ale również zdolność kolejnych procesów, czasy przezbrojeń, dostępność materiału i priorytety klientów.
Dobra sekwencja produkcji nie maksymalizuje lokalnego wyniku jednej maszyny. Powinna poprawiać wynik całego przepływu - od pierwszej operacji do wysyłki gotowego produktu.
Problem Solving - mniej gaszenia, więcej usuwania przyczyn
Reklamacja, przekroczony poziom odpadu czy kolejny problem jakościowy powinny prowadzić do pytania „dlaczego to się wydarzyło?”, a nie tylko „jak szybko wyprodukujemy brakującą partię?”. 5 Why, Ishikawa, A3 czy 8D pomagają uporządkować analizę faktów, znaleźć przyczynę i zweryfikować skuteczność działania.
TWI i standaryzacja - wiedza operatora dostępna dla całego zespołu
W TWI nie chodzi o stworzenie kolejnej obszernej instrukcji. Arkusz Podziału Pracy pozwala uchwycić co należy zrobić, jak wykonać kluczowy element oraz dlaczego jest on ważny. To szczególnie przydatne przy ustawianiu maszyn, operacjach wymagających doświadczenia, kontroli jakości, czynnościach konserwacyjnych i wdrażaniu nowych pracowników.
5S i zarządzanie wizualne - przygotowanie procesu zaczyna się przed zatrzymaniem maszyny
Przy przezbrojeniach czas tracony jest nie tylko na czynności techniczne. Zespół może czekać na cylinder, formę, tuleję, nóż, narzędzie, właściwy materiał, farbę albo dokumentację. 5S i zarządzanie wizualne pomagają uporządkować miejsca odkładcze, zestawy przezbrojeniowe, status oprzyrządowania oraz standard przygotowania kolejnego zlecenia.
W dobrze zorganizowanym procesie brak potrzebnego elementu powinien być widoczny zanim zatrzymamy maszynę - a nie dopiero wtedy, gdy linia już stoi.
Shop Floor Management - problem ma być widoczny na zmianie
Dobra odprawa produkcyjna nie powinna być odczytywaniem danych z poprzedniego dnia. Zespół powinien szybko widzieć realizację planu, OEE, poziom odpadu, najważniejsze problemy jakościowe, awarie, bezpieczeństwo i status działań. Manager może wtedy reagować w trakcie zmiany, zanim niewielkie odchylenie stanie się dużą stratą.
Kaizen i System Sugestii - wykorzystać wiedzę osób najbliżej procesu
Operatorzy, ustawiacze i liderzy widzą codziennie, gdzie powstaje zbędny ruch, materiał jest tracony, narzędzie znajduje się w złym miejscu albo drobna regulacja regularnie zatrzymuje proces. System Sugestii pomaga zamieniać te obserwacje w małe, regularnie wdrażane usprawnienia. Warunkiem jest szybka informacja zwrotna i możliwość działania - sama baza pomysłów nie tworzy kultury Kaizen.
Lean Leadership - standard utrzymuje lider
Trwała zmiana zależy od tego, jak pracuje mistrz, brygadzista czy kierownik zmiany. Lider powinien potrafić prowadzić odprawę, reagować na odchylenie, pracować ze wskaźnikami, delegować działania, udzielać feedbacku i rozwijać odpowiedzialność zespołu. Dlatego projekty procesowe możemy łączyć z Lean Leadership, Akademią Lean Leadera, Akademią Przywództwa oraz programami rozwojowymi dla mistrzów i brygadzistów.
Akademia Lean Adept i Lean Leader - własne kompetencje do doskonalenia procesów
Pojedynczy warsztat może poprawić wybrane przezbrojenie, ograniczyć problem jakościowy czy uporządkować odprawę. Jeżeli organizacja chce rozwijać Lean szerzej, potrzebuje jednak ludzi, którzy potrafią samodzielnie znajdować straty, analizować dane i prowadzić kolejne usprawnienia.
Akademia Lean Adept rozwija kompetencje do analizy i doskonalenia procesów, a Akademia Lean Leader przygotowuje osoby zarządzające do codziennej pracy z wynikami, problemami, standardami i zespołem. W branży opakowaniowej szczególnie dobrze sprawdza się model pracy na realnych problemach zakładu: odpadowości, przezbrojeniach, dostępności maszyn, standardach i przepływie.
Specyfika Lean w branży opakowaniowej
Produkcji opakowań nie można doskonalić bez rozumienia technologii. Nie można uznać każdego oczekiwania za stratę, jeżeli proces wymaga czasu technologicznego. Nie można także skracać zmiany produktu kosztem jakości, bezpieczeństwa czy wymaganych kontroli.
Jednocześnie branża znajduje się dziś pod silną presją zmian materiałowych i środowiskowych. Rozporządzenie UE dotyczące opakowań i odpadów opakowaniowych (PPWR) stosuje się od 12 sierpnia 2026 r. i etapowo zwiększa wymagania dotyczące m.in. projektowania opakowań, recyklowalności, ograniczania odpadów i wykorzystania materiałów z recyklingu.
Dla produkcji oznacza to nie tylko zmianę dokumentacji czy portfolio. Nowy materiał, większy udział recyklatu, inna konstrukcja opakowania albo zmniejszenie jego masy mogą wymagać ponownego ustabilizowania parametrów, standardów pracy i jakości procesu.
Lean może pomóc zarządzać taką zmianą: szybko identyfikować odchylenia, pracować na danych i budować stabilny nowy standard.
Cele wdrożenia Lean w branży opakowaniowej
- ograniczenie strat materiałowych i odpadu procesowego;
- skrócenie oraz ustabilizowanie przezbrojeń;
- poprawa OEE i dostępności kluczowych urządzeń;
- zmniejszenie mikroprzestojów oraz strat prędkości;
- ograniczenie liczby braków, poprawek i reklamacji;
- skrócenie czasu przejścia produktu przez kolejne procesy;
- poprawa terminowości przy dużej liczbie SKU;
- lepsza współpraca produkcji, jakości, UR, technologii, planowania i logistyki;
- rozwój kompetencji liderów i operatorów;
- większa samodzielność zespołów w rozwiązywaniu problemów i doskonaleniu.
Jakie działania może zrealizować LMCG?
Najpierw obserwujemy proces, analizujemy dane i wspólnie z zespołem ustalamy, gdzie znajduje się problem, jak często występuje i ile kosztuje organizację.
W zależności od potrzeb projekt może obejmować diagnozę Lean i Gemba Walk, VSM, SMED, TPM i OEE, 5S, standaryzację, TWI, Shop Floor Management, Problem Solving, Kaizen, System Sugestii, Hoshin Kanri, rozwój KPI oraz programy dla liderów i managerów.
Dobór formy zależy od skali problemu. Może to być pojedynczy warsztat, projekt wdrożeniowy, cykl konsultacji albo Akademia łącząca rozwój kompetencji z zadaniami realizowanymi w zakładzie.
Hoshin Kanri - od celu firmy do działań na produkcji
Cele dotyczące poziomu odpadu, produktywności, jakości, terminowości czy wykorzystania surowca nie powinny funkcjonować jako niezależne inicjatywy. Hoshin Kanri pomaga przełożyć priorytety organizacji na mierniki, projekty i odpowiedzialność poszczególnych zespołów.
AI jako wsparcie analizy procesu
W zakładzie produkującym opakowania powstaje duża ilość danych: OEE, poziom odpadu materiałowego (scrap), postoje, reklamacje, parametry procesu, wyniki jakościowe czy historia awarii. AI może wspierać szukanie wzorców, porządkowanie danych oraz analizę powtarzających się problemów. Nie zastępuje jednak Gemba, wiedzy technologicznej i decyzji człowieka. Najpierw trzeba wiedzieć, jakiego problemu szukamy i czy dane, na których pracujemy, są wiarygodne.
Dofinansowanie szkoleń i programów rozwojowych
Część Akademii, szkoleń Lean, TWI, Problem Solving czy programów dla managerów może - zależnie od aktualnych naborów i kryteriów - zostać objęta dofinansowaniem, np. ze środków KFS lub BUR. LMCG może wspierać klienta również w przygotowaniu projektu i formalnej stronie procesu. Możliwość finansowania każdorazowo wymaga jednak sprawdzenia aktualnych warunków.
Polecane szkolenia i programy dla branży opakowaniowej
Poniższe szkolenia warto podwiesić pod stronę jako linki wewnętrzne. Nie każdy zakład potrzebuje całego zestawu - dobór zależy od problemu i punktu startowego.
| Problem / potrzeba | Rekomendowane szkolenie lub program |
| Długie przezbrojenia i wysoki odpad rozruchowy | SMED - Single-Minute Exchange of Die |
| Awarie, mikroprzestoje i utrata prędkości | TPM / OEE |
| Powtarzające się wady, reklamacje i problemy jakościowe | Problem Solving / 5 Why / Ishikawa / A3 / 8D Instruktaż Problem Solving |
| Różny sposób pracy operatorów i trudny onboarding | TWI Instruktaże Pracownicze |
| Brak szybkiej reakcji na odchylenia | Shop Floor Management |
| Duży WIP i długi przepływ między operacjami | Value Stream Mapping |
| Dużo SKU, kampanie i częste zmiany kolejności zleceń | Sterowanie Produkcją / Narzędzia skutecznego planisty |
| Budowa własnych kompetencji do doskonalenia | Akademia Lean Adept / Akademia Lean Leader |
| Słabo zaangażowany zespół, problemy z realizacją zadań | Budowanie zaangażowania do zadań, Trudne rozmowy z pracownikami |
Doświadczenie LMCG w branży opakowaniowej
LMCG ma doświadczenie we współpracy z producentami opakowań, folii i materiałów opakowaniowych oraz przedsiębiorstwami działającymi w powiązanym środowisku przetwórstwa tworzyw.
Wśród klientów LMCG związanych z branżą opakowaniową oraz powiązanym przetwórstwem tworzyw znajdują się m.in. ERGIS S.A., CEDO Sp. z o.o., Walki Sp. z o.o., Gerresheimer Bolesławiec S.A. oraz Bikkoplast Sp. z o.o.
Firmy te reprezentują różne typy procesów i technologii, dlatego nie przenosimy jednego gotowego rozwiązania pomiędzy zakładami. Zakres działań dobieramy do procesu, technologii, problemu i poziomu dojrzałości organizacji.
Jakich efektów można oczekiwać?
- większej stabilności produkcji;
- krótszych i bardziej przewidywalnych przezbrojeń;
- lepszej widoczności strat materiałowych;
- mniejszej liczby powtarzających się problemów jakościowych;
- poprawy dostępności urządzeń;
- sprawniejszego przepływu pomiędzy operacjami;
- czytelniejszej odpowiedzialności i szybszej reakcji na odchylenia;
- lepszej współpracy między działami;
- większej samodzielności liderów i zespołów.
Nie zakładamy z góry wyniku procentowego. Dopiero diagnoza pozwala określić, czy sukces projektu powinien być mierzony czasem przezbrojenia, OEE, poziomem odpadu, liczbą reklamacji, lead time, terminowością czy innym miernikiem istotnym dla danego procesu.
Przykład zastosowania Lean w branży opakowaniowej - przezbrojenie linii
Problem
Zakład realizuje dużą liczbę krótkich serii. Zmiana zlecenia trwa różnie na kolejnych zmianach, część materiału i narzędzi jest przygotowywana dopiero po zatrzymaniu urządzenia, a po uruchomieniu potrzeba kilku korekt, zanim produkcja osiągnie właściwe parametry.
Działanie
Zespół obserwuje rzeczywiste przezbrojenie, rozdziela czynności wykonywane przy zatrzymanej i pracującej maszynie, przygotowuje standard kolejności działań i analizuje przyczyny strat rozruchowych. Połączenie SMED, standaryzacji i Problem Solving pozwala pracować jednocześnie nad czasem zmiany produktu i momentem osiągnięcia stabilnej jakości.
Możliwy efekt
Bardziej przewidywalny czas przezbrojenia, mniej regulacji po starcie, mniejsza strata materiału oraz możliwość elastyczniejszego planowania krótszych serii.
Wniosek dla managera
Nie zawsze problemem jest sama prędkość maszyny. Często większy potencjał znajduje się w sposobie przygotowania zmiany, standardzie działania i czasie potrzebnym do uzyskania pierwszego stabilnego produktu.
Dla kogo jest wsparcie LMCG?
- zarządy i dyrektorzy operacyjni;
- dyrektorzy i kierownicy produkcji;
- managerowie Lean / Continuous Improvement;
- kierownicy jakości i technologii;
- utrzymanie ruchu, planowanie i logistyka;
- mistrzowie, brygadziści i liderzy zmian;
- osoby odpowiedzialne za optymalizację procesów i rozwój kompetencji produkcyjnych.
Podejście LMCG
Zaczynamy od problemu, nie od szkolenia.
Obserwujemy rzeczywistą pracę, analizujemy dane i rozmawiamy z ludźmi odpowiedzialnymi za proces. Dopiero wtedy dobieramy narzędzia.
Jeżeli problemem jest przezbrojenie - pracujemy z SMED. Jeżeli niestabilna dostępność - z TPM i OEE. Jeżeli powtarzające się wady - z Problem Solving. Jeżeli różne sposoby wykonywania tej samej pracy - ze standardem i TWI.
Łączymy szkolenie, warsztat, zadania wdrożeniowe i doradztwo, ponieważ sama wiedza nie zmienia procesu.
Pracujemy również z managerami i liderami, bo trwałe Lean nie powstaje wtedy, gdy konsultant jest w zakładzie. Powstaje wtedy, gdy zespół potrafi utrzymać standard, zauważyć odchylenie i samodzielnie rozpocząć właściwe działanie.
Treść opracowano na podstawie doświadczeń konsultantów Lean Management Consulting Group w projektach szkoleniowych, doradczych i wdrożeniowych realizowanych w środowisku produkcyjnym.
FAQ - Lean w branży opakowaniowej
Jak ograniczyć odpady materiałowe w produkcji opakowań?
Według podejścia LMCG pierwszym krokiem jest ustalenie, gdzie dokładnie powstaje strata: podczas rozruchu, stabilnej produkcji, przezbrojenia, regulacji czy wskutek problemu jakościowego. Dopiero po rozbiciu odpadu na proces, produkt i przyczynę można dobrać właściwe działanie Lean.
Jak skrócić czas przezbrojenia w produkcji opakowań?
Warto analizować całe przejście od ostatniego dobrego produktu poprzedniej serii do pierwszego stabilnego produktu kolejnej. SMED pomaga przygotować część czynności przed zatrzymaniem maszyny, uporządkować role, narzędzia i parametry oraz ograniczyć regulacje po starcie.
Co zrobić, jeśli OEE jest niskie, ale nie wiemy dlaczego?
Sam wynik OEE nie daje jeszcze odpowiedzi. Trzeba oddzielić straty dostępności, prędkości i jakości, a następnie zejść do konkretnych przyczyn: awarii, mikroprzestojów, regulacji, obniżonej prędkości czy braków.
Jak ograniczyć mikroprzestoje na liniach produkcyjnych?
Z doświadczeń konsultantów LMCG wynika, że pierwszym krokiem jest zobaczenie i konsekwentne sklasyfikowanie mikroprzestojów. Krótkie zatrzymania często są pomijane w codziennym raportowaniu, choć w skali zmiany mogą tworzyć istotną stratę zdolności produkcyjnej.
Jak ujednolicić sposób pracy operatorów pomiędzy zmianami?
Pomagają standard pracy i TWI. Celem nie jest kolejna długa instrukcja, lecz jasne określenie kluczowych kroków, sposobu ich wykonania i przyczyn, dla których muszą być realizowane właśnie tak.
Czy Lean może wspierać firmę przy zmianach związanych z PPWR?
Lean nie zastępuje wiedzy prawnej ani nie zapewnia zgodności z PPWR. Może jednak pomóc ustabilizować proces po zmianie materiału lub konstrukcji opakowania, ograniczać straty rozruchowe i jakościowe oraz szybciej analizować problemy wynikające z nowych parametrów produkcji.
Jak pogodzić krótkie serie z dużą liczbą przezbrojeń?
LMCG rekomenduje, aby nie analizować wielkości partii w oderwaniu od czasu przezbrojenia i całego przepływu. Krótszy i stabilny proces przezbrojenia pozwala zwiększać elastyczność bez utrzymywania dużych partii wyłącznie po to, aby rzadziej zatrzymywać maszynę.
Od czego zacząć Lean w zakładzie produkującym opakowania?
W podejściu LMCG zaczynamy od konkretnego problemu, danych i obserwacji procesu, a nie od wyboru narzędzia. Dopiero diagnoza pokazuje, czy ograniczeniem są przezbrojenia, dostępność maszyn, jakość, przepływ, planowanie, standard pracy czy sposób zarządzania.
Chcesz sprawdzić, gdzie w Twoim procesie powstają największe straty?
Jeżeli problemem są długie przezbrojenia, nadmierny odpad materiałowy, niestabilne OEE, powtarzające się problemy jakościowe albo trudności z utrzymaniem jednego standardu pomiędzy zmianami, warto zacząć od diagnozy rzeczywistego procesu.
LMCG może wspólnie z zespołem przeanalizować proces, wskazać najważniejsze źródła strat i zaplanować działania dopasowane do technologii oraz celów zakładu.
Porozmawiajmy o procesie, który warto usprawnić jako pierwszy.
Checklista - czy warto przyjrzeć się procesowi?
- Czy przezbrojenia trwają różnie na poszczególnych zmianach?
- Czy podczas startu nowego zlecenia powstaje duża ilość odpadu?
- Czy OEE pokazuje wynik, ale trudno wskazać najważniejsze przyczyny jego spadku?
- Czy powtarzają się te same problemy jakościowe i awarie?
- Czy pomiędzy procesami regularnie narasta zapas półproduktów?
- Czy parametry procesu i sposób pracy zależą od doświadczenia konkretnego operatora?
- Czy produkcja, jakość, UR, planowanie i logistyka inaczej definiują priorytety?
- Czy operatorzy mają pomysły na usprawnienia, ale organizacja nie ma sprawnego sposobu ich wdrażania?