Analiza SWOT w Lean - przykłady, zastosowanie

Analiza SWOT porządkuje wiedzę o organizacji, zanim zapadnie decyzja o kierunku zmian. Metoda zestawia mocne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia w spójnej macierzy. Kadra zarządzająca traktuje ją czasem jak ćwiczenie warsztatowe bez dalszych konsekwencji. Rzetelnie przeprowadzona analiza SWOT może prowadzić jednak wprost do celów operacyjnych i do wyboru narzędzi ciągłego doskonalenia Lean, Kaizen. Poniżej znajdziesz definicję, rozwinięcie skrótu, opis metody krok po kroku oraz przykład analizy SWOT w obszarze Lean z hali produkcyjnej i z biura.

SWOT co to jest i po co powstaje w firmie?

Geneza metody SWOT jest najczęściej wiązana z pracami nad planowaniem strategicznym prowadzonymi w latach 60. XX wieku, m.in. w środowisku Stanford Research Institute. W literaturze pojawiają się również odniesienia do Harvard Business School i rozwoju podejścia strategicznego opartego na zestawieniu zasobów organizacji z warunkami otoczenia.

SWOT to metoda diagnostyczna, opisująca stan obecny organizacji, która zestawia cztery grupy czynników wpływających na pozycję organizacji. Dwa obszary opisują wnętrze firmy, dwa pozostałe opisują jej otoczenie. Macierz porządkuje to, co organizacja już wie o sobie i o rynku. Najważniejsze jest to, że dopiero dane z GEMBA nadają jej wiarygodność. Bez liczb macierz zamienia się w listę opinii.

Analiza SWOT powstaje po to, aby uporządkować rozproszone obserwacje przed decyzją strategiczną. Zespół zyskuje spójny obraz sytuacji, zamiast opierać się na przeczuciach poszczególnych menedżerów.

Pytanie nie brzmi: „czy mamy analizę SWOT?", ale: „jakie decyzje z niej wypływają?". Macierz bez wniosków i bez przypisanych działań pozostaje dokumentem archiwalnym.

SWOT skrót od czterech obszarów oceny

SWOT skrót pochodzi od czterech angielskich słów opisujących badane obszary. Każde z nich odpowiada innej ćwiartce macierzy:

• S - Strengths, mocne strony, czyli zasoby i przewagi wewnątrz organizacji;
• W - Weaknesses, słabe strony, czyli ograniczenia wewnętrzne firmy;
• O - Opportunities, szanse, czyli sprzyjające zjawiska w otoczeniu;
• T - Threats, zagrożenia, czyli ryzyka płynące z zewnątrz.

Podział na wnętrze i otoczenie decyduje o użyteczności całej macierzy. Mocne i słabe strony są oceną sytuacji wewnętrznej, którą zespół przeprowadza na bazie swojej wiedzy, doświadczenia, informacji płynących z wnętrza organizacji. Szanse i zagrożenia zespół może wyłącznie przewidzieć i przygotować się na nie.

Uczestnicy naszych warsztatów najczęściej mylą właśnie te dwie kategorie, a dla dobrze zrealizowanej analizy ważne jest, aby trzymać się metodologii. 

Przykład: Brak kompetencji operatorów przy nowej linii to słaba strona, ponieważ firma może ją usunąć szkoleniem. Odejście jedynego dostawcy komponentu to zagrożenie, ponieważ decyzja zapada poza organizacją. 

Analiza SWOT z pomieszanymi ćwiartkami prowadzi do działań skierowanych w niewłaściwą stronę.

Metoda SWOT krok po kroku

Sekwencja pracy w metodzie SWOT, na konkretnym przykładzie, wygląda następująco:

1. Zdefiniuj cel analizy, na przykład skrócenie lead time realizacji zamówienia o 20%.
2. Zbierz dane z procesu: np. Obecny lead time, wskaźniki OEE, czasy przezbrojenia, poziom WIP, liczba reklamacji, liczba operatorów, matryca kompetencji.
3. Wypełnij cztery ćwiartki w zespole składającym się z operatorów, liderów i menedżerów.
4. Zważ czynniki, oceniając ich wpływ na cel; przy szansach i zagrożeniach dodatkowo oszacuj prawdopodobieństwo wystąpienia.
5. Zbuduj strategie krzyżowe, zestawiając mocne strony z szansami oraz słabe strony z zagrożeniami.
6. Przypisz działania i właścicieli, wskazując narzędzie oraz termin wdrożenia.

Krok czwarty odróżnia rzetelną analizę SWOT od burzy mózgów. Lista dwudziestu czynników bez wag nie porządkuje niczego. Trzy czynniki o realnym wpływie na cel wystarczą do zbudowania planu.

Krok piąty budzi najwięcej wątpliwości uczestników. Zestawienia krzyżowe tworzą cztery rodzaje wniosków. 

• Mocna strona plus szansa daje działanie ofensywne, na przykład przejęcie nowego wolumenu od Klienta.
• Słaba strona plus szansa daje działanie naprawcze, przygotowujące firmę do wykorzystania okazji.
• Mocna strona plus zagrożenie daje działanie obronne.
• Słaba strona plus zagrożenie wskazuje obszar wymagający natychmiastowej reakcji zarządu.

Krok szósty przenosi macierz na poziom operacyjny. Każdemu wnioskowi przypisujemy narzędzie Lean adekwatne do potrzeby, właściciela i datę.

Analiza SWOT w Lean Management

Analiza SWOT pełni w Lean Management funkcję wspierającą. Najczęściej jest wykorzystywana w roli wstępnej diagnozy przed wyborem właściwych narzędzi Lean. Punktem wyjścia pozostaje realny problem zakładu, opisany danymi z procesu, danymi z GEMBA. Macierz porządkuje ten opis i wskazuje obszary do pogłębienia.

SWOT może być pierwszym uporządkowaniem hipotez, ale finalne wnioski powinny być zweryfikowane danymi z procesu i obserwacją GEMBA. Zespół formułuje hipotezy w sali szkoleniowej. Następnie weryfikuje je przy maszynie, przy biurku, przy stanowisku, gdzie tworzy się wartość dla klienta, gdzie odbywa się proces.

Ćwiartka słabych stron najczęściej pokrywa się z 7 rodzajami marnotrawstwa. Nadprodukcja, zapasy, zbędny transport, zbędny ruch, oczekiwanie i braki jakościowe pojawiają się w niej niemal zawsze. Warto zapytać zespół w trakcie analizy o 8 rodzaj marnotrawstwa, czyli o niewykorzystany potencjał pracowników. 

Analiza SWOT przykład z hali produkcyjnej

Analiza SWOT dla przykładu produkcyjnego jest najbardziej adekwatna, gdy dotyczy jednego strumienia wartości. Poniższa macierz opisuje zakład, który ma potrzebę skrócenia lead time o jedną czwartą.

Mocne strony: stabilna kadra operatorów ze średnim stażem powyżej pięciu lat, wdrożony system 5S na trzech gniazdach, własny dział Utrzymania Ruchu pracujący na dwie zmiany.

Słabe strony: średni czas przezbrojenia prasy wynoszący 55 minut - możliwość skrócenia co najmniej o 50%; OEE linii wynosi 62%, podczas gdy na porównywalnych liniach osiąga 82%, WIP przed lakiernią odpowiadający trzem dniom produkcji, brak standardów instruktażu stanowiskowego, brak matrycy kompetencji, niepełna informacja co do realnych czasów trwania poszczególnych operacji.

Szanse: zapowiedziany wzrost zamówień od Klienta motoryzacyjnego, dostępność technologii szybkiej wymiany oprzyrządowania, dofinansowanie szkoleń ze środków UE w ramach Bazy Usług Rozwojowych.

Zagrożenia: rotacja operatorów na drugiej zmianie, wydłużone terminy dostaw stali, kary umowne za opóźnienia w dostawach.

Wnioski z tej analizy SWOT mogą prowadzić do decyzji: zestawienie długiego przezbrojenia z rosnącym wolumenem wskazuje warsztat SMED jako pierwsze działanie. Zestawienie rotacji kadry z brakiem standardów wskazuje instruktaż TWI jako działanie równoległe. Kolejność wynika z analizy, nie z popularności narzędzia. Szansa na dofinansowanie szkoleń może skrócić czas realizacji i oszczędzić budżet. Jeśli okaże się, że inne obszary również wymagają wsparcia metodologią TWI, Zarząd powinien zdecydować, że wdrożenie TWI (przygotowanie zespołu do realizacji instruktaży stanowiskowych) będzie celem organizacji na poziomie strategicznym.

Analiza SWOT przykład z biura i procesów usługowych

Analiza SWOT przykład biurowy różni się od produkcyjnego przede wszystkim rodzajem mierzonych danych. Macierz poniżej opisuje dział obsługi Klienta w firmie usługowej, z celem skrócenia czasu odpowiedzi na zapytanie ofertowe o 3 dni.

Mocne strony: niska rotacja w zespole, znajomość branży Klienta, wdrożony system raportowania spraw, wdrożony CRM.

Słabe strony: lead time oferty wynoszący siedem dni roboczych, cztery akceptacje na ścieżce jednej oferty, wiedza o cenniku rozproszona między trzy osoby, uzależnienie procesu od dostępności jednego specjalisty.

Szanse: wzrost liczby zapytań z rynku niemieckiego, możliwość standaryzacji szablonów ofertowych, dostępność szkoleń Lean Office.

Zagrożenia: krótsze terminy odpowiedzi oferowane przez konkurencję, sezonowa kumulacja zapytań, spadek sprzedaży przez ostatnie 3 miesiące.

Ta analiza SWOT kieruje zespół do mapowania procesu. Cztery akceptacje i rozproszona wiedza wskazują na problem organizacyjny. Mapowanie strumienia wartości pokazuje wtedy, ile czasu oferta czeka w kolejce, a ile realnie podlega obróbce. W procesach administracyjnych proporcja ta zwykle zaskakuje uczestników warsztatu.

Po mapowaniu warto sprawdzić, czy podobne opóźnienia występują również w innych procesach. Jeżeli problem ma charakter systemowy, mapowanie procesów i skracanie lead time powinny zostać wpisane do celów operacyjnych lub strategicznych organizacji.

Analizy SWOT a strategia i kaskadowanie celów

Jeżeli wnioski ze SWOT dotyczą całej organizacji, można je przenieść do systemu zarządzania celami, np. Hoshin Kanri.

Wyniki analizy SWOT stają się użyteczne dopiero po przełożeniu na cele o określonym horyzoncie czasowym. Same ćwiartki nie tworzą planu działań. Wartość z SWOT powstaje wtedy, gdy zarząd przypisuje wnioskom z analizy, cele operacyjne, taktyczne a czasem i strategiczne.

Ten etap prowadzimy metodą Hoshin Kanri. Wnioski z analizy SWOT dla działań większego kalibru mogą trafić do X-Matrix, która wiąże cele z projektami i wskaźnikami. Makro Plan porządkuje realizację celów rocznych. Control Tower kaskaduje wskaźniki od poziomu zarządu do poziomu zespołu.

Nasze szkolenie z Hoshin Kanri obejmuje dokładnie to przejście, od diagnozy do wskaźników zespołowych, na przykładach z różnych organizacji oraz ćwiczeniach na case study. Realizujemy również wdrożenia w organizacjach wraz ze wsparciem realizacji przeglądów celów strategicznych.

Brak przejścia od diagnozy do wskaźników dla zespołów i planu działań wraz z przeglądami - może tłumaczyć większość porzuconych programów doskonalenia. Zespół wypracowuje trafne wnioski, po czym wraca do bieżących zadań. Jeśli nie jest wypracowany Plan Działań, określony wskaźnik - po którym poznam, że cel został osiągnięty, ani terminy przeglądu- po kwartale dokument traci aktualność, a organizacja wraca do punktu wyjścia.

Analizy SWOT mogą być realizowane jako etap diagnozy w ramach dojścia do konkretnych rozwiązań, ale również jako narzędzie strategiczne powtarzane w rytmie rocznych rewizji strategii. Porównanie macierzy z dwóch lat pokazuje, które słabe strony zespół realnie usunął. Ta różnica stanowi twardy dowód doskonalenia organizacji i wykorzystania szans rynkowych oraz eliminacji zagrożeń wokół organizacji.

Metoda SWOT a inne narzędzia diagnostyczne

Metoda SWOT odpowiada na pytanie o pozycję organizacji, nie na pytanie o przyczynę konkretnego problemu. Poniższe zestawienie porządkuje wybór narzędzia:

 

FAQ - Najczęściej zadawane pytania

Czy analiza SWOT nadaje się do małej firmy?

Tak, ograniczenie stanowi jakość danych, nie wielkość organizacji. Kilkunastoosobowy zespół przeprowadza tę analizę SWOT w mniej więcej trzy godziny warsztatu.

Jak często powtarzać analizy SWOT?

Raz w roku przy rewizji strategii oraz dodatkowo przy istotnej zmianie rynkowej lub przy istotnym problemie, który wymaga głębszej analizy. Częstsze analizy SWOT rzadko wnoszą nowe wnioski.

Kto powinien uczestniczyć w warsztacie, na którym powstaje analiza SWOT?

Zespół mieszany: zarząd adekwatnie do sytuacji, menedżerowie procesów, liderzy i operatorzy, jeśli ich problem dotyczy.

Czym różni się analiza SWOT od audytu Lean?

Analiza SWOT opiera się na subiektywnej ocenie zespołu oraz obejmuje otoczenie firmy, czyli szanse i zagrożenia. Audyt Lean realizuje się m.in. po to, aby zbadać proces, określić obszary doskonalenia i wyznaczyć efekty. Dotyczy on wyłącznie wnętrza organizacji.

Jak SWOT wiąże się z PDCA?

Wyniki analizy SWOT możemy przełożyć na cykl doskonalenia. Wnioski wchodzą do fazy planowania w cyklu PDCA, a efekty wdrożeń wracają do ćwiartki mocnych stron przy kolejnej rewizji.