First Time Manager - jak przygotować się do pierwszej roli menedżerskiej?

Awans na stanowisko menedżera zwykle jest powodem do dumy. To sygnał, że organizacja dostrzegła kompetencje, zaangażowanie i potencjał pracownika. Tylko że jest w tym awansie pewien paradoks. Można być świetnym specjalistą i jednocześnie nie być jeszcze gotowym do zarządzania ludźmi. Bo zarządzanie zespołem wymaga zupełnie innego zestawu kompetencji niż bycie ekspertem w swojej dziedzinie. Do tej pory liczyło się przede wszystkim to, co potrafię zrobić sam. Po awansie coraz częściej liczy się to, co potrafi zrobić mój zespół - i czy potrafię stworzyć mu warunki, żeby mógł zrobić to dobrze. I właśnie w tym miejscu zaczyna się historia First Time Managera.

First Time Manager - co to właściwie znaczy?

First Time Manager to osoba, która po raz pierwszy obejmuje odpowiedzialność za zarządzanie zespołem lub grupą pracowników. Może być świeżo awansowanym specjalistą. Może być team leaderem, który po raz pierwszy otrzymuje formalną odpowiedzialność za ludzi. Może też być osobą przygotowywaną do objęcia stanowiska kierowniczego. Niezależnie od ścieżki, łączy ich jedno: muszą nauczyć się nowej roli. I warto podkreślić słowo „nowej”. Awans nie oznacza przecież, że pracownik następnego dnia automatycznie posiada kompetencje potrzebne do zarządzania. Nie staje się z dnia na dzień ekspertem od delegowania, feedbacku, motywowania, rozwiązywania konfliktów czy prowadzenia trudnych rozmów. A właśnie tego będzie od niego oczekiwać organizacja.

Największy błąd? Założenie, że „on już przecież zna firmę”

To jeden z częstszych scenariuszy. Pracownik przez kilka lat bardzo dobrze wykonuje swoją pracę. Zna procesy, klientów, systemy i ludzi. Osiąga dobre wyniki. Jest zaangażowany. Firma proponuje mu awans. I często wtedy pojawia się założenie: „Skoro tak dobrze sobie radził jako specjalista, poradzi sobie również jako manager.” Tyle że awans zmienia zasady gry. Nowy manager musi zacząć delegować zamiast wykonywać zadania samodzielnie. Musi egzekwować, zamiast tylko wspierać. Musi podejmować decyzje, które nie zawsze będą popularne. Musi udzielać feedbacku osobom, z którymi jeszcze niedawno siedział przy jednym biurku. Musi prowadzić rozmowy o wynikach, błędach, oczekiwaniach i zachowaniach. A czasami musi powiedzieć „nie” komuś, kto do wczoraj był jego kolegą. To nie jest kolejny etap tej samej pracy. To jest zmiana roli. I właśnie dlatego pierwsza rola menedżerska powinna być traktowana jak proces wdrożenia, a nie jak nagroda za dotychczasowe wyniki.

First Time Manager - pierwsze kroki w roli menedżera

Jeśli wpiszemy w wyszukiwarkę hasło „first time manager pierwsze kroki w roli menedżera”, znajdziemy wiele porad dotyczących tego, co powinien zrobić nowy manager. Poznać zespół. Ustalić cele. Zacząć delegować. Organizować spotkania. Prowadzić rozmowy 1:1. Udzielać feedbacku. Budować autorytet. Brzmi prosto. Do momentu, kiedy trzeba zrobić to naprawdę. Bo największa różnica pomiędzy przeczytaniem o zarządzaniu a nauczeniem się zarządzania polega na tym, że manager nie potrzebuje wyłącznie wiedzieć, co zrobić. Potrzebuje potrafić to zrobić w konkretnej sytuacji. Wie, że powinien udzielić pracownikowi informacji zwrotnej. Ale czy potrafi powiedzieć: „Twoje wyniki w ostatnim miesiącu są poniżej oczekiwań. Chcę porozmawiać o tym, co możemy zrobić inaczej”? Wie, że powinien delegować. Ale czy potrafi oddać zadanie pracownikowi bez późniejszego odbierania mu odpowiedzialności? Wie, że powinien budować relacje. Ale czy potrafi jednocześnie budować relację i stawiać granice? Wie, że powinien być wspierającym szefem. Ale czy potrafi przeprowadzić trudną rozmowę, kiedy wsparcie nie wystarcza? Tego nie da się nauczyć wyłącznie z prezentacji.

Pierwsza zmiana: z eksperta w osobę odpowiedzialną za innych

Jednym z największych wyzwań First Time Managera jest zmiana sposobu myślenia o własnej skuteczności. Specjalista często otrzymuje uznanie za własną wiedzę, tempo pracy i jakość wykonywanych zadań. Manager musi nauczyć się innego sposobu osiągania wyników. Nie chodzi już o to, żeby samemu być najlepszym. Chodzi o to, żeby pomóc innym być skutecznymi. To oznacza między innymi:

delegowanie odpowiedzialności,
rozwijanie pracowników,
stawianie jasnych oczekiwań,
monitorowanie realizacji zadań,
udzielanie informacji zwrotnej,
reagowanie na problemy,
podejmowanie decyzji,
prowadzenie rozmów rozwojowych,
budowanie odpowiedzialności w zespole.

I właśnie dlatego bardzo dobry specjalista nie zawsze staje się dobrym managerem automatycznie. Potrzebuje nauczyć się nowej profesji.

Druga zmiana: z kolegi w przełożonego

To szczególnie trudne w przypadku awansu wewnętrznego. Jeszcze wczoraj byliśmy częścią zespołu. Dzisiaj odpowiadamy za ten zespół. I pojawia się pytanie: Jak być blisko ludzi, ale nie stracić swojej managerskiej roli? Nowy manager może próbować utrzymać dawną relację za wszelką cenę. Może unikać trudnych decyzji, żeby nikogo nie urazić. Może robić za pracowników to, co powinni zrobić sami. Może zbyt długo tolerować zachowania, na które wcześniej - jako kolega - nie musiał reagować. Albo przeciwnie. Może próbować bardzo szybko udowodnić, że „teraz to on tu rządzi”. Żadne z tych rozwiązań nie buduje dobrego przywództwa. Autorytet managera nie wynika z samego stanowiska. Powstaje z połączenia kompetencji, przewidywalności, odpowiedzialności, komunikacji i sposobu traktowania ludzi. Dlatego nowy manager potrzebuje nie tylko wiedzy o zarządzaniu. Potrzebuje przestrzeni, w której może tę rolę bezpiecznie przećwiczyć.

First Time Manager - jak zacząć?

Jeżeli zastanawiamy się, „first time manager jak zacząć?”, odpowiedź nie powinna brzmieć: „zacznij od przeczytania dziesięciu książek o zarządzaniu”. Warto zacząć od świadomego zdefiniowania swojej nowej roli.

Zrozumieć, za co naprawdę odpowiada manager
Nie tylko za realizację celów. Także za sposób, w jaki zespół te cele osiąga.
Poznać swój zespół
Nie tylko kompetencje i zakresy obowiązków, ale także sposób pracy, potrzeby, mocne strony i obszary rozwoju poszczególnych osób.
Ustalić zasady współpracy
Dobry początek to jasne oczekiwania dotyczące komunikacji, odpowiedzialności, podejmowania decyzji i współpracy.
Nauczyć się delegowania
Delegowanie nie polega na rozdawaniu zadań. Chodzi o przekazanie odpowiedzialności w taki sposób, aby pracownik wiedział co, po co, w jakich ramach i z jaką odpowiedzialnością ma zrobić.
Nauczyć się rozmawiać
Także wtedy, kiedy rozmowa jest trudna. O wynikach. O błędach. O zachowaniu. O konflikcie. O oczekiwaniach. To właśnie rozmowy często pokazują, czy manager rzeczywiście potrafi pełnić swoją nową rolę.

Feedback to nie „miły dodatek”

W pracy z nowymi managerami bardzo szybko pojawia się temat feedbacku. I nie bez powodu. Manager, który nie potrafi dawać informacji zwrotnej, często zaczyna:

odkładać trudne rozmowy,
poprawiać pracowników za nich,
kumulować frustrację,
oceniać zamiast rozmawiać,
albo przeciwnie - unikać reagowania, żeby nie pogorszyć relacji.

Tymczasem feedback jest jednym z podstawowych narzędzi zarządzania. Dlatego warto uczyć managerów nie tylko modeli informacji zwrotnej, takich jak SBI czy FUKO, ale przede wszystkim ćwiczyć ich wykorzystanie w realnych sytuacjach. Bo można znać model. I nadal nie wiedzieć, jak powiedzieć pracownikowi coś trudnego.

Dlatego szkolenie dla First Time Managera powinno wyglądać inaczej

Jeżeli firma naprawdę chce przygotować pracownika do pierwszej roli menedżerskiej, jednodniowe przekazanie „10 zasad dobrego zarządzania” może być niewystarczające. Nowy manager potrzebuje przede wszystkim przejścia od wiedzy do działania. Dlatego dobre szkolenie wdrożeniowe powinno dawać możliwość: poznania → przećwiczenia → otrzymania informacji zwrotnej → ponownego spróbowania → zastosowania w pracy. Zamiast kolejnego wykładu o komunikacji można przećwiczyć rozmowę z pracownikiem. Zamiast mówić o delegowaniu - przeanalizować sytuację, w której manager wszystko robi sam. Zamiast omawiać konflikt - odegrać rozmowę dwóch osób, które nie potrafią się porozumieć. Zamiast opowiadać o autorytecie - zastanowić się, jakie zachowania nowego managera ten autorytet budują, a jakie go niszczą. Manager powinien wyjść ze szkolenia nie tylko z notatnikiem pełnym wiedzy, ale przede wszystkim z większą gotowością do działania.

First Time Manager certification - czy certyfikat wystarczy?

W kontekście rozwoju nowych managerów coraz częściej pojawia się również hasło „first time manager certification”. Certyfikat może potwierdzać udział w programie czy zdobycie określonej wiedzy. Nie powinien jednak być celem samym w sobie. Bo prawdziwe pytanie brzmi: Czy po szkoleniu manager potrafi lepiej zarządzać ludźmi? Czy potrafi przeprowadzić trudną rozmowę? Czy potrafi delegować? Czy potrafi dać konstruktywny feedback? Czy potrafi reagować na konflikt? Czy potrafi budować autorytet bez budowania dystansu? Czy potrafi przestać być „najlepszym specjalistą w zespole” i zacząć być managerem, który rozwija innych? To właśnie te umiejętności mają znaczenie w codziennej pracy.

First Time Manager - jak zrobić dobry start?

Pytanie „first time manager jak zrobić” warto więc zamienić na inne: Jak zrobić dobry start nowego managera? I tutaj odpowiedzialność nie powinna spoczywać wyłącznie na samym managerze. To również zadanie organizacji. Jeżeli firma awansuje pracownika do roli kierowniczej, a następnie zostawia go z komunikatem „powodzenia”, to w praktyce oczekuje, że nauczy się zarządzania metodą prób i błędów. A przecież konsekwencje tych prób ponosi nie tylko manager. Ponosi je cały zespół. I organizacja. Dlatego wdrożenie First Time Managera powinno być elementem świadomego procesu rozwoju kadry managerskiej. Może obejmować szkolenie, warsztaty, mentoring, coaching, wsparcie przełożonego czy pracę na realnych sytuacjach z zespołu. Najważniejsze jest jednak to, żeby nie oczekiwać od człowieka kompetencji, których wcześniej nie miał okazji się nauczyć.

Dobry manager nie rodzi się w dniu awansu

Awans może być początkiem kariery managerskiej. Nie jest jednak dowodem na to, że ktoś już jest gotowym managerem. Awans daje formalną odpowiedzialność. Rozwój daje kompetencje, żeby tę odpowiedzialność dobrze wykorzystać. Dlatego szkolenia dla nowych managerów nie powinny być traktowane jako benefit ani „kolejne szkolenie HR”. Są inwestycją w ludzi, którzy od tej pory będą mieli wpływ nie tylko na własne wyniki, ale również na wyniki, zaangażowanie, rozwój i doświadczenia całego zespołu. W LMCG patrzymy na przygotowanie First Time Managerów właśnie w ten sposób. Nie uczymy wyłącznie „jak być managerem”. Pracujemy nad tym, żeby nowy manager mógł bezpiecznie przećwiczyć sytuacje, z którymi za chwilę spotka się w codziennej pracy. Bo pierwsza rola menedżerska nie potrzebuje kolejnego podręcznika. Potrzebuje dobrego przygotowania do nowej roli. A im lepiej przygotujemy managera na początku tej drogi, tym mniej będzie musiał uczyć się zarządzania metodą prób i błędów - na własnym zespole.

Sprawdź nasze szkolenia dla menedżerów.