Czym jest leadership?
Leadership to umiejętność prowadzenia ludzi w stronę wspólnego celu w oparciu o autorytet, a nie o samą formalną władzę. Lider nadaje kierunek i tłumaczy sens zadań. Wspiera przy tym zespół w trudnych momentach. Menedżer pozbawiony tej kompetencji rozdzieli obowiązki, jednak rzadko zbuduje trwałe zaangażowanie. Jak zostać faktycznym przywódcą? Sprawdź style i cechy skutecznego lidera oraz narzędzia stosowane w leadershipie.
Czym jest leadership w codziennej pracy zespołu?
Leadership polega na wpływaniu na postawy ludzi tak, aby sami chcieli realizować cel organizacji. Stanowisko daje prawo do wydawania poleceń. Autorytet daje gotowość zespołu do wysiłku również wtedy, gdy przełożonego nie ma na hali. Ta różnica ujawnia się najszybciej w okresie zmiany, kiedy dotychczasowe przyzwyczajenia i polecenia przestają wystarczać.
Przywództwo widać w bardzo prostych sytuacjach. Operator zgłasza usterkę maszyny, ponieważ wie, że zgłoszenie zostanie potraktowane poważnie. Brygadzista zatrzymuje proces przy odchyleniu jakościowym, bo rozumie skutki dla Klienta i nie boi się pociągnięcia do odpowiedzialności za błąd. Żadnej z tych reakcji nie da się wymusić regulaminem.
Korzyść z rozumienia tego mechanizmu jest wymierna. Organizacja z silnym przywództwem szybciej wprowadza zmiany, ponieważ opór ludzi maleje wraz ze wzrostem zaufania do szefa. Maleje również liczba decyzji przenoszonych piętro wyżej. Zespół rozwiązuje część problemów samodzielnie, a przełożony odzyskuje czas na zadania rozwojowe.
Leadership przynosi też efekt widoczny w liczbach. Krótszy czas reakcji na odchylenie oznacza mniej braków, a stabilny rytm rozmów z zespołem obniża rotację. Przywództwo wpływa więc na wynik operacyjny równie mocno jak zmiana układu stanowisk.
Leadership a zarządzanie - różnica między liderem a menedżerem
Zarządzanie dotyczy procesów, przywództwo dotyczy ludzi. Menedżer planuje, organizuje, motywuje i kontroluje, czyli realizuje cztery funkcje zarządzania. Lider dokłada do tego pracę nad postawami zespołu, buduje relacje z zespołem. Obie role są potrzebne, ale dopiero ich zestawienie daje trwały efekt.
Rozdzielenie ról ułatwia diagnozę własnych braków. Menedżer skupiony wyłącznie na wskaźnikach dostaje raporty na czas, jednak traci informacje o realnych problemach na stanowiskach. Przełożony skupiony wyłącznie na relacjach buduje sympatię, lecz rozmywa odpowiedzialność za wyniki. Na warsztatach z przywództwa pracujemy nad obiema stronami tej równowagi.
Model 5 poziomów przywództwa Maxwella pokazuje tę drogę etapami. Na pierwszym poziomie ludzie wykonują polecenia z powodu stanowiska przełożonego. Na wyższych poziomach robią to z powodu relacji z przełożonym oraz jego wsparcia w rozwoju. Diagnoza własnego poziomu przywództwa jest pierwszym zadaniem uczestników naszych zajęć.
Rodzaje leadershipu i style przywództwa
Rodzaje leadershipu różnią się przede wszystkim zakresem swobody, jaką przełożony zostawia zespołowi. Żaden styl nie jest uniwersalny. Skuteczny lider dobiera sposób kierowania do dojrzałości pracownika i do sytuacji, w jakiej znajduje się firma. Sam dobór stylu przywództwa stanowi osobne narzędzie w programie Akademii.
Najczęściej opisywane style przywództwa:
- styl dyrektywny, oparty na precyzyjnych poleceniach, przydatny przy nowych pracownikach i w sytuacjach kryzysowych;
- styl wspierający, oparty na rozmowie i wspólnym szukaniu rozwiązań, skuteczny w zespołach z doświadczeniem;
- styl delegujący, oddający pracownikowi odpowiedzialność za cały obszar, właściwy dla samodzielnych specjalistów;
- styl coachingowy, rozwijający samodzielność myślenia poprzez pytania zamiast gotowych odpowiedzi.
Ryzyko pojawia się przy sztywnym trzymaniu się jednego wzorca. Dyrektywne kierowanie doświadczonym zespołem obniża motywację. Delegowanie zadania osobie bez przygotowania kończy się błędami i frustracją. Dlatego uczymy diagnozy etapu rozwoju pracownika przed wyborem sposobu kierowania.
Odbiorca tej wiedzy zyskuje prosty punkt odniesienia. Zamiast szukać własnego „naturalnego" stylu przywództwa, przygląda się konkretnemu pracownikowi i konkretnemu zadaniu. Decyzja o stopniu kontroli wynika wtedy z faktów, nie z przyzwyczajenia przełożonego.
Cechy skutecznego lidera
Cechy skutecznego lidera sprowadzają się do spójności między słowami a działaniem. Zespół obserwuje reakcje przełożonego w trudnych momentach i na tej podstawie ocenia jego wiarygodność. Deklaracje z prezentacji mają mniejszą wagę niż jedna decyzja podjęta pod presją. Budowanie autorytetu zaczyna się od świadomości własnych wartości.
Cztery obszary umiejętności przywódczych:
- samoświadomość, czyli znajomość własnych przekonań oraz reakcji emocjonalnych;
- odpowiedzialność za decyzje zespołu, również za te nieudane;
- umiejętność jasnego stawiania zadań wraz z wyjaśnieniem celu;
- gotowość do rozwijania ludzi, także tych z potencjałem na własne stanowisko.
Wymienione cechy da się rozwijać. Model ABC emocji porządkuje zależność między sytuacją, przekonaniem, emocją i reakcją. Lider rozpoznający własne przekonania przestaje reagować automatycznie na złe wiadomości. Zespół zaczyna wtedy zgłaszać problemy wcześniej, a nie dopiero po eskalacji.
Oddzielną kompetencją pozostaje odwaga do rozmowy o trudnych sprawach. Umiejętność prowadzenia trudnych rozmów decyduje o tym, czy konflikt zostanie nazwany, czy przeciągnie się na kolejne miesiące. Przełożony unikający konfrontacji traci wpływ na zespół szybciej niż przełożony zbyt wymagający.
Narzędzia leadershipu w codziennej pracy menedżera
Narzędzia leadershipu zamieniają ogólne postulaty przywódcze na powtarzalne zachowania. Sam zamiar bycia dobrym szefem nie zmienia sposobu prowadzenia rozmowy z pracownikiem. Zmienia go przećwiczony model rozmowy. Z tego powodu program Akademii opiera się na konkretnych strukturach komunikacyjnych.
Narzędzia leadershipu stosowane przez liderów w Kulturze Lean:
- expose szefa, czyli zakomunikowanie zespołowi zasad współpracy oraz oczekiwań na starcie nowej roli;
- model pochwały i zwracania uwagi, porządkujący codzienną informację zwrotną;
- rozmowa korygująca i ostrzegawcza, stosowana przy powtarzającym się odstępstwie od standardu;
- rutyny menedżerskie, czyli stały rytm spotkań oraz obchodów Gemba.
Każde z tych narzędzi rozwiązuje inny problem. Expose szefa usuwa niejasność zasad po awansie lub po zmianie struktury zespołu. Rutyny menedżerskie ograniczają gaszenie pożarów, ponieważ odchylenia wychodzą na jaw podczas zaplanowanego obchodu. Model pochwały skraca dystans czasowy między zachowaniem pracownika a reakcją przełożonego.
Osobną grupę stanowią narzędzia leadershipu służące wyznaczaniu celów. Cele SMART porządkują pojedyncze zadanie, a system OKR wiąże cele zespołu ze strategią firmy. Umiejętność motywującego stawiania i egzekwowania zadań przekłada cele na codzienne decyzje operatorów. Bez tego przełożenia strategia zostaje na slajdach zarządu.
Narzędzia leadershipu mają też swój wymiar czysto operacyjny. Shop Floor Management porządkuje rytm zarządzania obszarem: krótkie spotkania przy tablicy oraz przegląd odchyleń wraz z decyzją o działaniu. Lider przestaje wtedy pracować na wyrywkowych sygnałach. Dostaje stały obraz procesu.
Jak rozwijać umiejętności przywódcze?
Umiejętności przywódcze rozwija się przez ćwiczenie konkretnych zachowań, nie przez czytanie o przywództwie. Wiedza teoretyczna porządkuje pojęcia. Zmianę postawy wywołuje dopiero powtarzanie nowego zachowania w realnych sytuacjach z zespołem. Dlatego nasze szkolenia prowadzimy na terenie firmy Klienta, z wyjściami na Gemba.
Sekwencja rozwoju lidera w naszym programie:
- diagnoza obecnego poziomu przywództwa oraz stylu kierowania;
- ustalenie celów rozwojowych powiązanych z celem biznesowym zespołu i firmy;
- warsztaty i szkolenia z ćwiczeniami zespołowymi oraz symulacjami menedżerskimi;
- wdrożenie poznanych narzędzi w codziennej pracy pomiędzy zjazdami; zadania wdrożeniowe
- konsultacje wdrożeniowe oraz certyfikacja potwierdzająca efekty.
Forma organizacyjna wspiera ten cykl. Pojedyncze szkolenie trwa dwa dni, czyli 16 godzin lekcyjnych, a grupa liczy do 12 osób. Mniejsza grupa daje przestrzeń na indywidualną informację zwrotną dla każdego uczestnika. Zajęcia prowadzimy w języku polskim lub angielskim. Ścieżka rozwoju umiejętności przywódczych naturalnie różni się w zależności od roli. Liderzy obszarów produkcyjnych częściej wybierają Akademię Lean Leader, ponieważ potrzebują narzędzi operacyjnych obok kompetencji miękkich. Menedżerowie średniego szczebla zaczynają od przywództwa i komunikacji.
First Time Manager - dobry start ma znaczenie
Szczególnym momentem w rozwoju lidera jest pierwszy awans na stanowisko managerskie. Dobry specjalista, mistrz czy brygadzista z dnia na dzień zaczyna odpowiadać już nie tylko za własną pracę, ale także za wynik i ludzi w zespole. I właśnie wtedy kształtują się jego pierwsze nawyki managerskie. Czym skorupka za młodu nasiąknie, tym na starość trąci - dlatego warto od początku nauczyć młodego managera, jak stawiać i egzekwować zadania, delegować, udzielać feedbacku, prowadzić trudne rozmowy, budować autorytet i reagować na problemy. Dobrze przygotowany First Time Manager nie musi latami metodą prób i błędów uczyć się zarządzania ludźmi. Od pierwszych miesięcy może budować dobre standardy pracy i kulturę odpowiedzialności, które później zabiera ze sobą na kolejne szczeble zarządzania.
Lean jest o ludziach - dlatego leadership jest tak ważny
Lean działa wtedy, gdy ludzie rozumieją sens zmiany i chcą ją współtworzyć. Możemy wdrożyć VSM, Shop Floor Management, KPI, standardy pracy czy Problem Solving, ale ich trwałość zależy od codziennych zachowań managerów i zespołów. To lider tłumaczy, po co zmieniamy sposób pracy, buduje odpowiedzialność, reaguje na odchylenia i tworzy przestrzeń do zgłaszania problemów oraz usprawnień. Dlatego w LMCG łączymy Lean Management z Leadershipem. Dobre narzędzia porządkują proces, a dobrze przygotowani liderzy sprawiają, że te narzędzia rzeczywiście zaczynają żyć w organizacji.
Akademie LMCG - różne etapy rozwoju lidera
Program rozwojowy powinien odpowiadać na rolę uczestnika i etap, na którym znajduje się jako lider. Dlatego w LMCG realizujemy między innymi:
- Akademię First Time Manager - dla osób, które po raz pierwszy obejmują odpowiedzialność za zespół;
- Akademię Przywództwa - dla managerów rozwijających wpływ, komunikację, odpowiedzialność i dojrzałość liderską;
- Akademię Mistrza i Brygadzisty - dla pierwszej linii zarządzania w produkcji i operacjach;
- Akademię Lean Coach - dla osób, które mają wspierać innych w zmianie, rozwiązywaniu problemów i doskonaleniu;
- Akademię Lean Leadera - łączącą kompetencje managerskie z codziennym zarządzaniem, KPI, Gemba i narzędziami Lean;
- Akademię Managera - dla doświadczonych managerów, którzy chcą rozwijać zarządzanie zespołem, komunikację i skuteczność działania.
Dla osób, które chcą połączyć Lean z szerszym spojrzeniem na zarządzanie organizacją, rozwijamy także MBA Lean Management ze ścieżką ogólnomenedżerską. To naturalne rozwinięcie tej samej filozofii: procesy i narzędzia są ważne, ale o ich wykorzystaniu zawsze decydują ludzie, sposób zarządzania i jakość przywództwa.