facebook instagram linkedin

Wydajna usługa

Wydajna usługa

Doskonalenie procesu pracy w Dziale Obsługi Klienta firmy Impel Business Solutions Sp. z o. o. omawiają: Agata Nowak – Lean Director, Experts for Business Sp. z o. o., Konsultant w firmie Lean Management Consulting Group, odpowiedzialna za wdrożenie procesu usprawnień pracy w IBS Sp. z o. o. i współpracująca z nią przy wdrażaniu tego procesu w Biurze Obsługi Klienta (TeleIBS) Monika Wójcik – Menadżer Biura Obsługi Klienta, Impel Business Solutions Sp. z o. o..

Tylko praktyka może w pełni potwierdzić i dowieść skuteczności zasad metod Lean Management w procesie doskonalenia organizacji procesu pracy i zarządzania.

Agata Nowak:

Wprowadzenie metody Lean Management usprawniającej proces obsługi zaświadczeń w Dziale Obsługi Klienta IBS Sp. z o. o. (TeleIBS) zwiększyło wydajność pracy o 100 proc. Przed wdrożeniem zmian zespół TeleIBS był w stanie obsłużyć dziennie około 100 zaświadczeń na osobę. Dzisiaj pracownik tego Działu jest w stanie wygenerować taką ilość zaświadczeń w czasie około trzech roboczych godzin.  Z uwagi na fakt, że nie zdążyliśmy jeszcze wdrożyć wszystkich elementów tego procesu, dane te należy potraktować jako minimalny wzrost wydajności pracy dzięki działaniom Lean. Dodatkowo warto podkreślić, że wprowadzenie zmian w systemie pracy wiązało się z minimalnymi nakładami finansowymi – zwróciły się one przeciągu miesiąca. Zmiany systemowe, nad którymi obecnie pracujemy, pozwolą na dalsze doskonalenie czynności zawodowych oraz zwiększenie ich efektywności o kolejną znaczącą wartość.

Monika Wójcik:

Specyfika pracy Działu Obsługi Klienta polega na bezpośrednim kontakcie TeleIBS z pracownikami Impel Business Solutions Sp. z o. o. Ich wymagania są tym wyższe, im ważniejsza jest sprawa, z którą się do nas zgłaszają. Ważność ta wynika z rodzaju dokumentów pozwalających załatwiać pracownikom istotne sprawy natury urzędowej. Zawsze zależało mi na możliwości skutecznego zrządzania TeleIBS i uzyskaniu pewności, że zaplanowana praca zostanie wykonana w terminie. Tymczasem częstotliwość spływających do nas każdego dnia zgłoszeń była trudna do przewidzenia. Dawniej, niezależnie od ilości zaświadczeń, czas na ich wystawienie był taki sam. Nigdy nie miałam pewności, czy pracownicy będą w stanie wykonać pracę w wyznaczonym na nią czasie; jako osoba zarządzająca miałam ograniczony wpływ na taki stan rzeczy.

Agata Nowak:

Często optymalizacja utożsamiana jest wyłącznie ze zmianami systemowymi – przebieg procesu dostosowuje się do możliwości systemowych. To błąd. Osoby zarządzające, czyli tworzące dany proces powinny najpierw go ułożyć, a system powinien być dostosowany do określonych wymagań w tym zakresie. Kiedy jest na odwrót, wykorzystanie zasobów jest niepełne; tym samym nie zostają spełnione ani wymagania procesu, ani oczekiwania klienta. Następuje powrót do uwarunkowań, które już były. Optymalizacje systemowe są ważne, ale jako ostatnie ogniwo procesu. Jeśli bowiem uda się wykorzystać pełen potencjał procesu, wówczas można spojrzeć na ten mechanizm pod kątem danego systemu oraz możliwości narzędziowych, czy informatycznych. Nie wolno jednak od tego rodzaju uwarunkowań uzależniać procesu. Kluczową kwestią jest wiedza: jakich mamy ludzi i jakie stoją przed nami zadania. Cele nakreślone zgodnie z tą wiedzą, dotyczące działania procesowego powinny zwiększać komfort pracy.

Monika Wójcik:

Wszystkie usprawnienia zrealizowaliśmy, ponosząc minimalne koszty (np. zakup skanera oraz czytnika kodów kreskowych) i bez wsparcia systemowego działu IT. Bazowaliśmy wyłącznie na swoich mocach przerobowych oraz zespole – inicjatywie i gotowości pracowników TeleIBS do realizacji wszystkich wprowadzanych zmian. Ich działanie polegało na zastosowaniu własnych pomysłów w praktyce. Dzięki temu zaangażowaniu wdrożono rozwiązania, które przyniosły wspomniany wcześniej stuprocentowy wzrost wydajności pracy. Przykładowe usprawnienia to chociażby wprowadzenie kodów kreskowych na dokumentach, które umożliwiają masowe skanowanie i tym samym eliminują konieczność skanowania każdego pojedynczego archiwizowanego pisma. Kolejnymi innowacjami były: zmiana sposobu kolejkowania zleceń, wprowadzenie standaryzacji w procesie realizowanych operacji związanych z generowaniem zaświadczeń – zmiana dotyczyła nowej organizacji procesu poprzez rezygnację z każdorazowego zamykania zgłoszeń na rzecz masowego zamykania wykonanych zleceń.

Agata Nowak:

Zmiany procesowe rozpoczęły się od wyjaśnienia pracownikom, czym jest Lean Management – tłumaczyliśmy, żeby potraktowali tę metodę jako rozwiązanie, które jest w stanie usprawnić i wpływać korzystnie na jakość ich pracy. Reakcje były różne, nie zawsze pozytywne. Wprowadzanie procesów rozpoczęliśmy od gier symulacyjnych, warsztatów oraz analizy case studies, dzięki czemu wszystkie wątpliwości zostały wkrótce rozwiane. Pracownicy dostawali zadanie, a następnie wypracowywali w grupie najlepsze rozwiązania przyczyniające się do optymalizacji procesu pracy. Warsztaty uświadomiły uczestnikom, że tematy poruszane na szkoleniach mają bardzo praktyczne zastosowanie nie tylko w procesach produkcyjnych, ale również w środowisku usługowym. Zespołowi udało się w bardzo krótkim czasie opracować nowy układ realizacji procesu, wygenerować kilkanaście rozwiązań usprawniających go oraz standaryzujących pracę i wykorzystywane narzędzia.

Monika Wójcik:

Zastanawiałam się, jak najlepiej ułożyć proces – również z mojej perspektywy. Ogromne znaczenie ma konsekwencja realizacji podjętych działań oraz optymalne wykorzystanie wiedzy merytorycznej, którą po szkoleniach dysponują pracownicy. Kiedy zaczęłam pracować warsztatowo z zespołem, odkryłam np. u jednego ze współpracowników duży potencjał i zdolności techniczne służące obsłudze ważnego programu operacyjnego.

Agata Nowak:

Najtrudniejszą barierą do przezwyciężenia na etapie wdrażania procesu było negatywne nastawienie pracowników, którzy odnosili się z niechęcią do perspektywy realizowania jednej czynności przez cały dzień. Kiedy do wykonywanej pracy wkrada się monotonia i rutyna, ma to negatywny wpływ na jej wydajność – te powielane czynności muszą być nieustannie usprawniane i optymalizowane. Samo ułożenie procesu spowodowało wzrost wydajności pracy o 100 proc. To mobilizuje. Skoro zespół osiągnął sukces, należy zadbać, aby nie był on chwilowy. Kluczową kwestią w tym zakresie jest dalsze zaangażowanie pracowników.

Monika Wójcik:

Na początku wdrażania procesu mieliśmy dużą tablicę, na której pracownicy zapisywali marnotrawstwa. W pewnym momencie zdjęłam tę tablicę. Kiedy jej miejsce zajął wykres, zadano mi pytanie, gdzie wpisywać marnotrawstwa – był to dla mnie dowód, że pojawiła się u pracowników potrzeba doskonalenia procesu pracy. W miejsce zdefiniowanych elementów do poprawy powstawały gotowe rozwiązania.

Wszystkie dokumenty wychodzące z działu oraz dokumenty do niego przychodzące zostały oznakowane; teraz są dostępne w jednym miejscu, dzięki czemu każda upoważniona osoba ma do nich łatwy dostęp. Proces oraz jego wskaźniki zostały zwizualizowane. Instrukcje są na bieżąco aktualizowane – „żyją”, ponieważ standaryzacja procesu jest elementem ciągłego doskonalenia. Rozpoczynając w sierpniu br. działania procesowe w zespole obsługi klienta, wiedziałam, że od października jego skład zmniejszy się o jedną osobę. Moim celem było więc takie zorganizowanie procesu, abyśmy mogli zachować ciągłość realizacji usług bez przestojów i utrzymać jakość naszej pracy. Już teraz mogę stwierdzić, że się udało. Kontynuacja cykliczna, dotycząca zmian w danym obszarze, zakłada realizowanie lepszych wyników, zwiększania jakości i produktywności pracy taką ilością zasobów, jaka jest w dziale (bez redukcji zatrudnienia lub zatrudniania nowych osób).

Agata Nowak:

Przy optymalizacji procesów pracy warto zwrócić szczególną uwagę na elementy warunkujące jakość oraz terminowość. Optymalizacja procesu czynności zawodowych jest tym trudniejsza, im większa była różnorodność obowiązków zawodowych wykonywanych indywidualnie przed jej wprowadzeniem. Rozdzielenie ich pomiędzy pracowników zapewnia większy komfort pracy i zwiększa zastępowalność w przypadku nieobecności. Oddzielenie prostych zadań zawodowych od skomplikowanych oraz budowanie odrębnych strumieni wartości, służy też pełniejszemu wykorzystaniu potencjału zatrudnionych osób. Jeśli przy standaryzowaniu czynności oraz zadań procesowych uwzględni się odpowiednio rolę pracownika, to w momencie zazębienia się oraz zgrania tych wszystkich czynników osiągniemy wartość zadawalającą dla firmy i klientów.

Monika Wójcik:

Aby klient kontaktujący się z naszym działem mógł mieć gwarancję dobrze wykonanej usługi, proces pracy musi być ułożony bardzo precyzyjnie. Najlepiej sedno sprawy oddaje określenie: bezkompromisowo sprawny, czyli jasny, przejrzysty, prosty w realizacji na poziomie poszczególnych zadań i skonstruowany tak, aby został dobrze odebrany przez klientów. Metodologia Lean uczy, że proces jest zbiorem wzajemnie ze sobą powiązanych czynności prowadzących do wyznaczonego przez klienta celu. Jeśli zespół pracowników, wykonując czynności procesowe, odpowiednio się zgra, zostaną osiągnięte cele klienta, pracowników i organizacji. Pracownicy muszą dysponować odpowiednimi narzędziami do wykonywania swoich czynności zawodowych, które z kolei powinny być w stopniu maksymalnym ustandaryzowane.

Mówiąc o optymalizacji procesu, należy mieć wyczerpującą wiedzę na temat realizowanych kolejno w jego trakcie zadań, znać powody reklamacji, orientować się w czynnikach wpływających na jakość tego procesu oraz wiedzieć, jacy pracownicy odpowiedzialni są za jego realizację. Najważniejsze jest nie szkolenie z narzędzi Lean Management, lecz uświadomienie pracownikom, jak można z nich korzystać w praktyce, jak były wykorzystywane wcześniej przez innych i wreszcie, jak można to doświadczenie przenieść na własny grunt. Świadomy pracownik ma fundamentalne znaczenie dla prawidłowego przebiegu procesu. Musi chcieć pracować efektywnie. To on stanowi podstawową wartość każdego procesu.

Agata Nowak:

Jednym z głównych zadań podczas wdrażania Lean Management jest przekonanie pracowników do zmiany postaw wobec wykonywanej przez nich pracy – do większego utożsamienia się z nią oraz z organizacją. Kiedy zostanie zbudowana świadomość w tym zakresie, można rozpocząć określanie zadań, aby przynosiły możliwie najlepszą wartość. Należy mieć wiedzę, które elementy procesu pracy przynoszą wartość klientowi, a które nie – czynności zbędne trzeba eliminować. Można natomiast dodać czynności konieczne dla prawidłowego i efektywnego funkcjonowania procesu. Nie należy się tego bać, ponieważ nie powodują one wydłużenia procesu i  mogą mieć wpływ na jego doskonalenie. W naszym przypadku dodaliśmy pracownikowi konieczną dla usprawnienia obsługi klientów czynność. Dzięki temu zapewniona została kontrola tego procesu – zachowując jego ciągłość i większą wydajność, eliminując równocześnie możliwość popełnienia błędu. Chcieliśmy doprowadzić do sytuacji, aby proces nie wymagał kontroli osób z zewnątrz i jednocześnie uruchomić mechanizm samokontroli. W jego ramach pracownik, realizując swoje zadanie, wykonuje takie jego sekwencje, które uniemożliwiają popełnienie pomyłki. To bardzo ważne przy obsłudze klientów z punktu widzenia jakości oraz terminowości. W każdej chwili jesteśmy w stanie za pomocą ustalonych kluczowych wskaźników efektywności (KPI) zweryfikować stan procesu – jego transparentność na każdym etapie. Przy odpowiednim podziale zadań kontrola procesu jest zbędna.

Monika Wójcik:

Należy przede wszystkim ustalić, co najbardziej przeszkadza pracownikom w procesie, co zajmuje im najwięcej czasu, co uważają za zbędne. Gdy zadałam takie pytania, zwrócono mi uwagę na sprawy, o których wiedziałam, ale także na kwestie, z których nie zdawałam sobie sprawy. Z punktu widzenia osoby zarządzającej i organizacji pracy nie jest możliwe ciągłe siedzenie przy każdym z pracowników i wyłapywanie wszystkich tego typu działań samodzielnie.

Agata Nowak:

Określając cele, należy uwzględnić pełną optymalizację procesu. To one wyznaczają kierunek działań. Musimy mieć świadomość, że wszystkie cele, jakie sobie postawimy, można osiągnąć przy minimalnych nakładach.

Kiedy zostaną wyznaczone cele i jednym z nich jest optymalizacja procesu bez nakładów finansowych, należy skupić się bezpośrednio na procesie – na wszystkich czynnościach, wykorzystując narzędzia leanowe, np. migawkowanie czasu pracy, pomiar procesów, analizę KPI, mapowanie strumienia wartości itp. Dzięki tym narzędziom mamy możliwość wspomnianego zwizualizowania  całego przebiegu procesu, a następnie jego przeprojektowania (Value Stream Design).

Zawsze podkreślam, że kluczem do sukcesu w procesie wdrażania zmian procesowych mających na celu zwiększenie efektywności pracy jest zaangażowanie pracowników oraz ich otwartość na stosowanie odpowiednich do osiągnięcia zamierzonego celu rozwiązań i narzędzi. Osiągnięcia zespołu Pani Moniki Wójcik dowodzą, jak fundamentalne znaczenie dla kształtowania określonych postaw ma wsparcie menadżera udzielane pracownikom na każdym etapie wprowadzania zasad Lean. Osobiste zaangażowanie menadżera – jego zachowania, decyzje, sposób komunikowania się i przekonywania - może przyśpieszyć wprowadzanie pożądanych zmian w przedsiębiorstwie, oswoić z nimi podwładnych. Pracownicy muszą czuć się wysłuchani oraz doceniani. Ludzie stają się produktywni, jeśli stworzy się sprzyjające dla ich zaangażowania warunki. Wtedy zaczynają rozumieć, że dotychczasowe ograniczenia istniały wyłącznie w ich świadomości. Ludzi motywuje sukces. Zawsze należy pamiętać, że to ludzie są jego główną siłą napędową. Rozwiązania i narzędzia, które stosują istnieją jedynie po to, aby pomóc osiągnąć zamierzone cele.

 

Agata Nowak
Lean Director, Experts for Business Sp. z o. o.,
Konsultant w firmie Lean Management Consulting Group, od ponad sześciu lat związana z optymalizacją procesów. Obecnie Lean Director w Experts for Business , główny ekspert ds. Lean Management w Impel Business Solutions oraz Konsultant w firmie Lean management Consulting Group. W trakcie zdobywania doświadczenia zawodowego pracowała na stanowiskach takich jak: Process Manager, Manager Działu Analiz Biznesowych, IT Project Manager, Analityk Biznesowy. Doświadczony i certyfikowany Lean Six Sigma Black Belt. Posiada także Polski Certyfikat BPMN oraz certyfikację  systemów zarządzania jakością ISO, min. Managera Systemu Zarządzania Jakością ISO/TS 16949. Przesłanie, które towarzyszy jej w  działaniu to chińskie powiedzenie: „Osoba, która twierdzi, że coś jest niemożliwe, niech nie przeszkadza osobie, która właśnie to robi”.

Monika Wójcik
Menadżer Biura Obsługi Klienta, Impel Business Solutions Sp. z o. o.
Od ponad roku Menager Biura Obsługi Klienta w Impel Business Solutions. Zarządza zespołem doradców telefonicznych oraz specjalistami, którzy wystawiają zaświadczenia dla pracowników. Od niedawana interesuje się zarządzaniem procesami zgodnie z filozofią Lean Management. Metodologię szczupłego zarządzania wdraża z myślą o poprawie przebiegu procesu, ale również komfortu pracy pracowników.

 

 Źródło: Kwartalnik KAIZEN str.56

 

×

Niezbędne pliki cookies

Te pliki cookie są niezbędne do działania strony i nie można ich wyłączyć. Służą na przykład do utrzymania zawartości koszyka użytkownika. Możesz ustawić przeglądarkę tak, aby blokowała te pliki cookie, ale wtedy strona nie będzie działała poprawnie.

Zawsze aktywne

Analityczne pliki cookie

Te pliki cookie pozwalają liczyć wizyty i źródła ruchu. Dzięki tym plikom wiadomo, które strony są bardziej popularne i w jaki sposób poruszają się odwiedzający stronę. Wszystkie informacje gromadzone przez te pliki cookie są anonimowe.