Wyboista droga

Budowanie kultury Kaizen jest trudne i obarczone błędami. Celem Kaizen jest to, by zawsze i wszędzie realizował zadania ciągłego doskonalenia, w tym odpowiadał na oczekiwania klienta. Tylko jak do takiej sytuacji doprowadzić?

To jak chęć zagrania utworu z orkiestrą, która pierwszy raz widzi się na sali, nie znając swoich umiejętności i motywacji. Aby osiągnąć efekt, że każdy zawsze i wszędzie działa na rzecz organizacji i ciągłego doskonalenia z wsparciem kadry kierowniczej i organizacji. Jak? Warto skorzystać ze sprawdzonych sposobów, bazujących na wieloletnich doświadczeniach, aby ustrzec się pułapek, które mogą mieć miejsce przy wdrażaniu Kaizen i osiąganiu Lean. Budowanie kultury ciągłego doskonalenia jest pojęciem uwzględniającym z jednej strony twarde aspekty: wdrażanie narzędzi i osiąganie wyników, a z drugiej – bazuje na wielu miękkich elementach, które nadają wdrożeniu rytm, takt, atmosferę i na końcu efekt. To jak prowadzone zespołu instrumentalnego, który ma kompetencje twarde, czyli potrafi grać na instrumentach, ale bez dobrego poprowadzenia nie uzyska się zachwytu publiczności, gdyż każdy będzie grał swoje wyobrażenie utworu. Organizacji wdrażającej Kaizen należy przygotować nuty, dać dyrygenta, pozwolić popróbować, aby zagrała dobry utwór, aby każdy zawsze i wszędzie w organizacji grał w zespole z zaangażowaniem i efektami.

Takimi nutami rozpisanymi na poszczególne instrumenty i ludzi grających jest „Kaizen Change Management Model” zbudowany na bazie 30 lat doświadczeń KAIZEN Institute Consulting Group. Model KCM zakłada działania w czterech obszarach:

Projekt Kaizen (projekt Kaizen) – dla osiągania określonych rezultatów, efektów;
Daily Kaizen (dzienny Kaizen) – dla zaangażowania wszystkich pracowników, każdego dnia, wszędzie;
Leaders Kaizen (liderowie Kazien) – dla zaangażowania menadżerów;
Support Kaizen (wsparcie Kazien) – dla ugruntowania efektów w całej organizacji.

Czy Kaizen Change Management jest odkrywczy? Zapewne wiele elementów z modelu jest szeroko wykorzystywanych w zarządzaniu wdrożeniem Kaizen w organizacjach. Daje on jednak podstawę do zastanowienia, co możemy zrobić inaczej albo daje szansę do sprawdzenia, czy wszystko robimy dobrze. Jest też przewodnikiem – NUTAMI dla tych, którzy dopiero zaczynają grać w zespole ciągłego doskonalenia. Dzięki Kaizen Change Management łatwiej jest uzyskać zaangażowanie każdego, zawsze i wszędzie do osiągania celu jakim jest Lean – czyli zbudować kulturę Kaizen, a nie tylko wdrożyć narzędzia.

Jak to zwykle bywa: „diabeł tkwi w szczegółach”. Zobaczmy więc, jakie szczegóły w modelu są ważne, co przeważa na korzyść sukcesu lub porażki w budowaniu kultury Kaizen.

Obszar 1. Kaizen Project (Projekt Kaizen)

Projekt Kaizen ustalone są na bazie wstępnej analizy procesów w organizacji, definiowania marnotrawstw najprostszymi sposobami, ale również przy użyciu metody VSM (mapowania strumienia wartości) oraz VSD (tworzenie strumienia wartości pod eliminację marnotrawstwa).

Z analizy VSD wynikają konkretne cele do osiągnięcia, wskaźniki. Na bazie celów definiowane są tzw. Eventy Kaizen, czyli konkretne aktywności, zadania, warsztaty, które mają być zrealizowane dla osiągnięcia efektów twardych. Dla kontroli implementacji działań Kaizen, tworzone są tzw. Mission Control Center lub inaczej Pokoje Kaizen, War Room, Obeya Room. Pozwalają one na przedstawienie wszystkich istotnych informacji w jednym miejscu, by były widoczne dla każdego w organizacji. Tablice Kaizen są dopasowane do organizacji i zawierają najistotniejsze elementy realizacji działań, takie jak: zdefiniowana misja, zdefiniowane cele i wskaźniki dla Kaizen, kamienie milowe projektu, zaplanowane zadania dla następnego okresu raz z odpowiedzialnościami, członkowie zespołu, agendy spotkań, listy obecności, raporty A3, harmonogram działań i stopień realizacji celów.

Projekty Kaizen realizowane są po to, by rozwiązać konkretny problem, np.:

Poprawić jakość,
Obniżyć koszty,
Skrócić czas na dostawy,
Wpływać na motywację i zaangażowanie procowników, pokazując twarde efekty z działań (liczby, dane, fakty).

Czy „projekty Kazien”, czyli wizualne przedstawienie celu działania, wskaźników, Road Map są niezbędne w implementacji Kaizen i osiąganiu sukcesu w budowaniu kultury? Na podstawie realizowanych projektów możemy stwierdzić, że nie, nie jest to czynnik niezbędny, bez którego nie da się wdrażać Kazien. Jest to jednak element bardzo wspomagający.
Z punktu widzenia managementu – nieoceniony, pod warunkiem, że:

Zrealizujemy z właściwymi ludźmi ( nie tylko kadra menadżerska, ale również osoby znające proces i realizujące go);
Realizowany pod konkretny problem, np. obniżenie ilości produkcji w toku, obniżenie ilości odpadów itp., a nie p to, by tylko zmapować proces;
Plan Działań jest realny do wdrożenia, ma określone osoby odpowiedzialne, terminy i prace są realizowane przez zespoły ze wsparciem kadry kierowniczej.

Obszar 2. Daily Kaizen (Dzienne Kaizen)

Codzienne działania Kaizen (Daily Kaizen), realizowane są po to, by uzyskać zmianę zachowań pracowników najniższego szczebla (pracowników na Gemba). To praca Team Leadera ze swoim zespołem każdego dnia, wszędzie i z każdym. W obszarze Daily Kaizen realizowane są:

Team organization (organizacja zespołów) – inaczej zarządzanie z wsparciem komórek komunikacyjnych (celki), tablic zespołu, miejsce spotkań z liderem grupy i wizualne przedstawienie wskaźników zespołu. Codzienna, ustrukturyzowana praca lidera z zespołem dla uzyskania określonych efektów zespołu;
Workplace Organization (organizacja miejsca pracy) – w tym przede wszystkim 5S i bezpieczeństwo;
Best Practice SDCA (najlepsze praktyki) – w tym tworzenie standardów i OPL ) One Point Lesson – jednopunktowe, jednominutowe lekcje);
Implement PDCA (poprawa procesów), dzięki strukturalnemu rozwiązaniu problemów oraz wykorzystaniu mapowania do poprawy procesów i eliminacji marnotrawstwa.

Dzięki Daily Kaizen organizacja koncentruje się na zmianie zachowań pracowników (świadomość Kaizen i eliminacji marnotrawstw), angażuje ich do częstych działań Kaizen, ułatwia wdrażanie standardów pracy, kontroluje KPI’s i wdraża natychmiastowe działania zaradcze oraz przede wszystkim tworzy kulturę ciągłego doskonalenia, ponieważ dajemy pracownikom dotknąć Kaizen, zagrać w utworze, który nazywa się nazywa się ciągłym doskonaleniem.

Czy bez Daily Kaizen można wdrażać Kazien? Nie, bez zaangażowanie każdego, zawsze i wszędzie nie ma Kaizen. Patrząc przez pryzmat modelu Kaizen Change Management jest to element kluczowy. Tu buduje się kulturę rozwiązywanie problemów, wdraża się 5S, standardy pracy, daje narzędzia liderom do kontroli procesu, wskaźników i efektów pracy zespołów. Daily Kaizen to element kluczowy we wdrażaniu ciągłego doskonalenia.

Obszar 3. Leaders Kaizen (liderowanie Kaizen)

Trzy najważniejsze elementy sukcesu Kaizen, według Masaaki Imai – twórcy filozofii Kaizen, autora książek „Kaizen, klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii”, „Gemba Kaizen I” i „Gemba Kaizen II”, to:

Zaangażowanie kadry kierowniczej,
Zaangażowanie kadry kierowniczej,
Zaangażowanie kadry kierowniczej.

Niewątpliwie u podstaw sukcesu działań Kaizen leży zaangażowania kierownictwa. Leadership jest kluczowym czynnikiem sukcesu. Najważniejsze motto Kaizen mówi: „Przykład idzie z góry, siła działa od dołu”. Celem Kaizen jest to, by każdy, zawsze i wszędzie realizował zadania ciągłego doskonalenia, w tym odpowiadał na oczekiwania klienta. W wielu organizacjach sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Nie każdy, nie zawsze i nie wszędzie działa zgodnie z zasadami ciągłego doskonalenia i nie zawsze kadra kierownicza jest świadoma, ile od niej zależy. Traci się więc ogromny potencjał i efekty, jakie organizacja może osiągnąć dzięki zaimplementowaniu myślenia o ciągłym doskonaleniu.

W modelu Kaizen Change Management w obszarze Leaders Kaizen są określone konkretne aktywności, zadania, jakie powinny być podejmowane przez kadrę menadżerską dla wsparcia i przewodzenia wdrażaniu Kaizen. Zadania te powinny dotyczyć:

Strategy Deployment – ustalenia strategii, celów, wskaźników, jakie organizacja chce osiągać dzięki działaniom ciągłego doskonalenia. Kaskadyzacja wytycznych, celów do organizacji – do poziomu liderów i pracowników;
Visual Management – zarządzania wizualnego, np. utworzenie Mission Control Room, tablice dla zespołów produkcyjnych;
Gemba Commitment – zaangażowanie w działania na obszarze produkcji tam, gdzie dzieją się procesy;
Strategy Improvement – zgodnie z cyklem PDCA.

Najważniejsze zadania dla kierownictwa wykonawczego to m.in.: wybór „Sensei” dla poprowadzenia procesu, ustalenie celów QCDM (Quality – jakość, Cost – koszt, Delivery – czas dostawy, Motivation – motywacja), doprowadzenie do analizy strumienia wartości, przeznaczenie 3 proc. Czasu personelu w ciągu roku na działania ciągłego doskonalenia, inicjowanie wdrożeń Kaizen w ilości N/10 (N – ilość pracowników), udział w pełnym wymiarze czasu w 3 dniach analizy strumienia wartości, udział w pełnym tygodniu przeznaczonym na poprawę standardów pracy, kontrola miesięcznego przeglądu projektu i wyników poprawy dla wszystkich lokalizacji, które są włączone w transformację (wdrożenie strategii) i wiele innych.

Czy bez obszaru „Liderowanie Kaizen” można osiągać sukces w budowaniu kultury ciągłego doskonalenia? Z pewną świadomością możemy powiedzieć, że nie. Zgodnie z zasadą: co jest wymagane, kontrolowane, jest realizowane. Często pracownicy realizują strategię tzw. „na przeczekanie – a może się znudzi”. Tylko konsekwencja w działaniu kadry kierowniczej, jej zaangażowanie, przybliża organizację do osiągnięcia sukcesu w obszarze ciągłego doskonalenia.

Obszar 4. Support Kaizen (wsparcie Kaizen)

W ramach wsparcia Kaizen najważniejszymi elementami, o których należy pamiętać, są:

Uzyskanie w całej organizacji świadomości ciągłego doskonalenia, czyli konieczności eliminacji marnotrawstwa. Stąd bardzo przydatne staje się przygotowanie księgi Standardów ze wskazówkami, standardami, szkoleniami do wykorzystania w procesie;
Zaprojektowanie procesu komunikacji, w tym opracowanie modelu wdrożenia Lean (lub instrukcja obsługi);
Zaprojektowanie systemu szkoleń i wdrożenie „Train the Trainer” w celu szkolenia Kaizen Coachów, którzy są doradcami w procesie wdrożenia Kaizen;
Zaprojektowanie i wdrożenie systemu audytu w celu zmierzenia poziomu dojrzałości Kaizen.

W ramach Support Kaizen ważne jest więc, by stworzyć strukturę wewnętrznych Coachów, którzy będą działać na rzecz budowania świadomości ciągłego doskonalenia, tworzyć właściwe standardy, prowadzić proces komunikacji i promocji dla działań Kaizen, tworzyć i prowadzić system audytów. Obszar wsparcia Kaizen scala całą organizację w jeden zespół grający ten sam utwór w tym samym czasie, zawsze i wszędzie.

Czy bez obszaru „Wsparcie Kaizen” można z sukcesem wdrażać ciągłe doskonalenie? Bez audytów i szkoleń – bardzo ciężko. Jak bowiem inaczej budować świadomość pracowników w obszarze ciągłego doskonalenia? Można jednak te elementy realizować w inny sposób, np. poprzez działania kadry kierowniczej. To trochę jak z jazdą po mniej uczęszczanych drogach, trochę dłuższa i trudniejsza. Bardzo wymagająca dla kadry kierowniczej, ale możliwa. Kwestia analizy, co bardziej się organizacji opłaca.

Kaizen Change Management

Cała filozofia wdrażania kultury Kazien tkwi w szczegółach. Nie jest ważnie tylko to, co wdrażamy (narzędzia), ale również jak wdrażamy czy mamy określony cel i wskaźniki, czy Plan Działań jest realny i są określone odpowiedzialności, czy kadra menadżerska się angażuje w działania, czy są struktury wspierające wdrożenie, szkolenia, audyty, czy świętowane są osiągnięte sukcesy?

Cały model to 4 obszary: Project Kaizen, Daily Kazien, Leaders Kaizen, Suppert Kaizen. Wszystkie obszary w modelu są ważne, dają szanse na zagranie pięknej symfonii przez orkiestrę. Dwa obszary w modelu są bezwzględnie ważne: Daily Kazien oraz Leaders Kaizen. Błędy popełnione w tych obszarach mają kluczowe znaczenie dla ostatecznego efektu. Nawet najbardziej skomplikowany model nie da pewności, że osiągniemy sukces we wdrażaniu Kaizen, jeśli brak będzie KONSEKWENCJI w działaniu i ZAANGAŻOWANIA KADRY KIEROWNICZEJ.

Każdy, zawsze i wszędzie będzie robił Kaizen tylko wtedy, gdy zaplanowanie działania będą oczekiwane, sprawdzane i wspierane przez kardę kierowniczą. Będzie to przemyślana strategia działania w długim okresie.