Ludzka twarz lidera

Gemba Kanri to zadania menadżerów w obszarze wsparcia systemów, a w szczególności zarządzanie przez cele (inaczej Management by Objectives, Policy Deployment lub Hoshin Kanri), regularne monitorowanie postępów w osiąganiu celów, konsekwentne monitorowanie efektów pracowników i nagradzanie wyjątkowych sukcesów.

Training Within Industry - case study

Sobota. Szósta rano. Po porannej kawie zostało ledwie wspomnienie. Zapowiada się długi dzień. Dobrze, że mam wsparcie działu Lean, bo Certyfikacja na Instruktora TWI (Training Within Industry), należy do tych wyzwań, które dają ogromną satysfakcję, ale wkład pracy jest równie duży. Stoję przed grupą 15 osób, które przez ostatnie pół roku zmagały się ze swoją naturą, słabościami, brakiem kompetencji, brakiem czasu – po to, aby nauczyć się, przećwiczyć, praktykować i stać się Trenerem TWI. Program TWI został opracowany w Stanach Zjednoczonych w czasie drugiej Wojny Światowej (1940r), kiedy przedsiębiorstwa były zmuszone do zatrudniania młodzieży i kobiet. Amerykańscy menadżerowie i naukowcy opracowali program TWI do rozwoju brygadzistów i mistrzów. Celem programu TWI był szybki rozwój nowej kadry produkcyjnej, aby w efekcie uzyskać wzrost produktywności i jakości. W obecnych czasach, przy wysokich wskaźnikach rotacji pracowników, problemach związanych z odejściami pracowników na zasłużoną emeryturę czy konieczności przyjmowania pracowników z Ukrainy, cel TWI jest jak najbardziej aktualny.

Te 15 par oczu patrzy dzisiaj inaczej niż 6 miesięcy temu. Pamiętam pierwsze nasze spotkanie; tę niechęć i brak wiary, że można prowadzić instruktaże inaczej, efektywniej, z „ludzką twarzą”. Usłyszałam wtedy, że oni, liderzy, szkolili by lepiej, ale sami muszą stać „na lince”, więc szkolą trochę przy okazji, bo nie ma na to czasu i nikt ich tego nie nauczył. Ich zdaniem wysoki wskaźnik rotacji w zakładzie, to wynik złej rekrutacji i przyjmowania ludzi bez doświadczenia, często z innej branży (np. fryzjerów do montażu części samochodowych lub piekarzy do AGD), młodych, niezaangażowanych no i z Ukrainy. Nie widzą jeszcze tego, że spory procent nowo przyjętych pracowników odchodzi, gdyż zostało wrzuconych na głęboką wodę rzeczywistości produkcyjnej, bez właściwego wdrożenia, że wystraszyli się tempa pracy (np. 56 sekund Tack Time na linii lub braku standardów co i jak wykonać). Zdaniem liderów wdrożenie pracowników to zadanie działu szkoleń, oni muszą zabezpieczyć produktywność, jakość i inne twarde wskaźniki, a nie myśleć o atmosferze i sposobie wdrożenia.

Sami liderzy mówią, że kiedyś to było inaczej, był czas, aby na spokojnie wdrożyć pracownika, pogadać z nim i dowiedzieć się, co wcześniej robił, co produkują, do czego dany element służy. Teraz to są inne czasy. Tylko wydajność, efektywność, produktywność, jakość, szybko, szybko. I jak to zrobić, kiedy roboty więcej a ludzi mniej? Ktoś podśpiewuje: „Bo jak nie my, to kto?….”. Hmm, mają rację. Nie oni pierwsi i nie ostatni. O takiej sytuacji słyszę przecież w prawie każdej firmie, którą odwiedzam.

Te 6 miesięcy minęło szybko. Nie spodziewałam się, że już po pierwszym szkoleniu zobaczę iskrę nadziei w ich oczach. Warsztaty były krótkie, bo kto odważy się ściągnąć 15 liderów, group liderów i menedżerów na kilka dni szkoleń? Wprowadzenie do TWI, kilka ćwiczeń instruktażowych, dobry film, pokazanie efektów z innych projektów i do roboty. Pierwsze Arkusze Podziału Pracy (APP), które są podstawą Instruktaży Stanowiskowych, stworzyli koślawe. Pomieszali Główne Kroki Operacji (czyli CO po kolei robić?) z Wskazówkami (czyli JAK robić?) i Przyczynami (czyli DLACZEGO tak robimy?). Najczęściej wpisywane w APP Przyczyny to „bezpieczeństwo”, jakby zwykły pracownik miał to zrozumieć i wziąć sobie do serca, że to będzie dobre dla niego i dla innych. Ale to nic, to dopiero pierwsze działania, poprawimy, nauczą się, że Przyczyna musi być ważna i bardzo jasno określona jak np. że źle wykonany dany Krok operacji może skutkować niesprawnością układu kierowniczego, albo zatarciem się silnika, albo, że poduszka powietrzna się nie otworzy – oby nie w moim samochodzie. Przygotowanie APP (Arkuszy Podziału Pracy) wydaje się trudne. Trzeba przejść przez operacje stanowiskowe krok po kroku i opisać co robimy, jak robimy i dlaczego tak robimy. Średnio 45 minut na przygotowanie jednego Arkusza Podziału Pracy – czy to dużo? Nie jeśli na tej podstawie szkolimy ludzi, więc raczej warto je dobrze zrobić. Jeśli jest problem ze znajomością operacji na stanowisku – to pracujemy z operatorem, który zna ten proces najlepiej ze wszystkich, który podaje wszystkie kruczki i niuanse, jak podłożyć śrubkę, którą ręką chwycić, którą stroną odłożyć. Takich informacji nie ma SOP (Standard Operations Procedure), takie informacje zna tylko ten, kto ma wprawę i wypracowuje wszystkie wskaźniki ważne dla stanowiska. Mistrz wie, kto wie. Potrafi wskazać najlepszą osobę znającą daną maszynę, dane stanowisko. Dla wszystkich to skarb. „O jakby Krzyska zabrakło, to mielibyśmy kłopot – tylko on wie jak tu pracować”.

Czas na pierwsze Instruktaże Stanowiskowe. Ćwiczenia w sali poszły sprawnie. Nauka przez zabawę, czyli instruktaże do wiązania krawata czy do składania piły, wtyczki itp. - najlepszy sposób przyswojenia wiedzy. Parę Instruktaży zrobiliśmy razem. Jak poradzą sobie z Instruktażami bez pomocy? Jest dobrze. Poprawiają się nawzajem, pilnują Kroków, podpowiadają sobie Wskazówki i Przyczyny. Jest potencjał, chęci, podoba im się. Jest satysfakcja, są pierwsze efekty. Ale czy z pracownikami dadzą rady? Czy się „wkręcą” na serio? Romek, który ma opinie lidera z Mordoru? Anka szefowa, której nawet szef się boi? Paweł, który wchodząc na swój obszar krzyczy do swoich: Panowie, do roboty?

Dzisiaj wspominam ich pierwsze Instruktaże Stanowiskowe na linii jako najlepszy moment projektu. Pamiętam, jak uczyli się metody nawzajem, ćwiczyli na sobie operacje, które kiedyś już starali się opanować. Przypominam sobie, jak Marek po pierwszym Instruktażu odskoczył od stanowiska jak oparzony i z wypiekami powiedział, że 7 lat temu próbował to stanowisko opanować i miał ogromne trudności, zmora tej linii. Teraz po 20 minutach Instruktażu (średni czas Instruktażu dla stanowiska składającego się z 24 kroków), on jest w stanie wyprodukować pierwszą dobrą sztukę. a jak poćwiczy trochę, to i innych nauczy. Dla takich chwil warto wstawać przed świtem, w sobotę, jechać godziny, przygotowywać się nocami – warto, aby to usłyszeć.

Przez te 6 miesięcy zdołali opracować Arkusze Podziału Pracy dla wszystkich stanowisk linii pilotażowej, wyszkolić całą załogę tej linii (na podstawie opracowanej Matrycy Kompetencji) tak, że dzisiaj zastępowalność stanowisk w linii jest 100%, przeszli szkolenie Train the Trainers, szkolili z metody TWI innych pracowników i prowadzili Instruktaże Stanowiskowe w swoich wydziałach. Mówią, że po poznaniu metody, nie są w stanie już inaczej szkolić pracownika, jak tylko z wykorzystaniem TWI. Dział HR zainteresowany efektami z linii pilotażowej działa, aby z grupy pilotażowej wiedzę przełożyć na całą organizację. Widzą efekt w postaci lepszej atmosfery pracy, poprawy wskaźników jakości i produktywności w linii pilotażowej. Udało się, bo zrobiliśmy to wspólnie z Menadżerami. W TWI jak w Kaizen najważniejszy jest czynnik zaangażowania kadry kierowniczej.

Czas zacząć pierwszą część egzaminu. Jestem przekonana, że wszyscy pamiętają główną zasadę TWI:
„Jeśli Uczeń nie potrafi, to znaczy, że Nauczyciel go nie nauczył”

Czy potraktowali egzamin poważnie? Nikt nie lubi testów ani pytań. Zdradzają mi, że pierwszy raz od dłuższego czasu uczyli się, czytali, poświęcili czas na swoją własną wiedzę. Nie przedłużając ich stresu rozpoczynamy egzamin. Widzę jak szybko zaznaczają odpowiedzi o TWI w pytaniach zamkniętych, wpisują swoje przemyślenia w pytaniach otwartych. Ta część już za nimi. Czas na losowanie 3 pytań i odpowiedzi ustne. Druga część również poszła dość sprawnie. Widać, że się przygotowali. Najważniejsza część przed nimi. Egzamin praktyczny – prowadzenie Instruktaży Stanowiskowych na prawdziwej linii z pracownikami, którzy być może znają swoje maszyny lepiej niż egzaminowani Instruktorzy TWI. Kilka spraw organizacyjnych i idziemy na obszar. Rozpoczęli Instruktaże. Wydaje się, że pójdzie dobrze. W końcowej części linii lekkie zamieszanie. Jeden z egzaminowanych wylosował pracownika, który został przesunięty już z kilku innych stanowisk. Można powiedzieć, że nie nadaje się do tego rodzaju zadań. Nie chcą go szkolić, boją się, że nie zdadzą egzaminu. Chwila konsternacji i przekonywania, że TWI i w takiej sytuacji zadziała, tylko potrzeba konsekwencji, cierpliwości i czasu. Jeśli zastosują metodę TWI w całości, bez skrótów, wyszkolą pracownika. Sytuację ratuje Romek, ten z Mordoru, z opinią lidera, gdzie panuje „zamordyzm”. Przez chwilę zastanawiam się, czy to dobry pomysł. Nie zdążyłam odpowiedzieć. Romek zabrał się do Instruktażu. Przeanalizował APP, który jest dla niego dobrą ściągą i podpowiedzią co, jak i dlaczego jest realizowane na tym stanowisku.

Spokojnie i z cierpliwością przechodził przez: I Etap: PRZYGOTOWANIE UCZNIA, czyli stworzył dobrą atmosferę, dopytał co uczeń wcześniej robił, wyjaśnił pracę i instrukcje pracy, zainteresował ucznia tym, czego będzie uczył i ustawił ucznia w odpowiedniej pozycji.

Następnie przeszedł do Etapu II: ZAPREZENTOWANIE PRACY, czyli opowiedział i pokazał wszystkie KROKI operacji (czyli CO uczeń ma robić), w drugim obrocie przedstawił po kolei Kroki i Wskazówki (czyli CO i JAK ma realizować wszystkie kroki). Odczekał chwilę i powtórzył cykl ponownie tym razem przedstawiając Kroki, Wskazówki i Przyczyny (czyli DLACZEGO tak wykonuje dany element operacji).

Pięknie przeszedł przez ETAP III: SPRAWDZENIA UCZNIA, czyli poprosił go o przeprowadzenie operacji w taki sam sposób jak na instruktażu prowadzonym przez niego. Powoli, spokojnie wspierał Ucznia. Nie wierzyłam własnym oczom. Zdumiewające było dla mnie to, z jaką cierpliwością, ten wielki Romek, z tubalnym głosem tłumaczył krok po kroku etapy operacji na maszynie. Pokazał, JAK wykonać dany krok (wskazówka) i tłumaczył, DLACZEGO (przyczyna). I tak do skutku, aż Uczeń wyprodukował pierwszą sztukę dobrą, powtórzył wszystkie Kroki, Wskazówki i Przyczyny.

Przeprowadzenie szkolenia zgodnie z metodą Instruowania Pracowników (4-kroków) zapewnia, że uczeń dobrze zrozumie pracę, nauczy się ją wykonywać i poczuje się pewnie w nowym środowisku pracy co zapewni zachowanie wysokich standardów jakości.

Zadowolenie Marka to jeden sukces, ale zadowolenie tego Ucznia – to wielki sukces. Chłopaki uścisnęli sobie dłonie. Marek wyjaśnił, że nadal będzie miał chłopaka pod kontrolą, że gdyby miał pytania, to jest do dyspozycji i chętnie mu pomoże, ale teraz czas, aby spokojnie realizować operacje w ten sam sposób (Etap IV NADZOROWANIE UCZNIA). Widziałam radość w ich oczach. Marek zdał egzamin z wyróżnieniem.

To był ciężki dzień. Wsiadam do samochodu i ciągle słyszę oklaski na zakończenie Egzaminu. Wszyscy zdali, bo TWI jest dla nich ważne, bo widzą efekty swoich działań w postaci zadowolenia pracowników, szybszego wdrożenia na stanowisko, uzyskania zastępowalności na linii, wzrostu wiedzy pracowników i atmosfery pracy. Nie wierzyli, że wskaźniki jakości i produktywności też się poprawią – a jednak. Na linii pilotażowej razem uzyskaliśmy spadek poziomu błędów w procesie o 90,4%, postoje w linii –spadek o 27,8%, ilość osób, która rezygnowała po I miesiącu pracy – spadek o 33.3 %, produktywność miesięczna 40 sztuk/ zmianę produkcji więcej (7,4% wzrostu poprzez działania na linii pilotażowej TWI Instruktaże Pracownicze i TWI Metody Pracy w okresie luty – kwiecień 2017).

Uczestnicy programu rozwojowego TWI uzyskali tytuł Trenera TWI – IP dzięki swojemu zaangażowaniu i konsekwencji w stosowaniu TWI. Cieszę się, że uwierzyli, że TWI działa nie tylko przy powtarzalnych procesach montażu, ale również przy operacjach wymagających szczególnego potraktowania – tzw. „triki”, przy operacjach konserwacji maszyn (smarowanie, regulacje), przy wymianie podzespołów maszyn (łożyska, pasy napędowe, łańcuchy, pompy i inne), czy przy czynnościach inspekcyjnych na maszynach – inspekcje dzienne, tygodniowe, miesięczne. Stosowaliśmy TWI do Autonomicznego Utrzymanie Ruchu, do operacji remontowych maszyn i urządzeń oraz do operacji związane w usuwaniem awarii, czy do instruowania personelu z nowych zagadnień technicznych.

Wyjeżdżam z poczuciem dobrze wykonanej pracy. Wiem, że jak nas tam nie będzie, oni nadal będą stosować TWI, bo już wierzą, że TWI to metoda, która pomaga im i pracownikom lepiej i bezpieczniej wykonywać swoją pracę przy zachowaniu „ludzkiej twarzy”.

Tabela nr 2. 4 Kroki Instruowania PracownikówTabela nr 3. Struktura działań wdrożeniowych dla grupy liderów