LMCG Instagram

Lean - faza budowania kwalifikacji

Czynniki sukcesu skutecznego wdrożenia Lean Management – cz. 2

Skuteczne budowanie i zarządzanie kwalifikacjami w organizacji to temat niezwykle ważny, przy okazji jednak wyjątkowo trudny. Lean Management Consulting Group (LMCG) w swojej metodologii opiera się na czterech krokach budowania kwalifikacji. Zapraszam do krótkiej podróży w tym temacie. 

Czy pamiętacie nasze poprzednie spotkanie na łamach „Production Managera” i analizę fazy strategicznej wdrażania Lean Management? Wszystkich, którzy odpowiedzieli twierdząco zapraszam do udzielenia odpowiedzi na kilka pytań:

  1. Jakie są poszczególne kroki wdrażania fazy strategicznej?
  2. Jakimi metodami możemy zdiagnozować obecną sytuację w organizacji?
  3. Jaką rolę pełni komitet sterujący w organizacji zarządzanej według filozofii Lean Management?

Czy udało się odpowiedzieć z marszu, czy sięgnęliście po poprzednie wydanie „Production Managera” („Production Manager” nr 5/2018 – przyp. red.)?

U części z Was zapewne pojawiło się pytanie, co to za artykuł, po co zadawać pytania, na które muszę odpowiedzieć i sam za to zapłaciłem? O co w ogóle chodzi? Pozwólcie proszę, że wyjaśnienie zostawię na koniec artykułu. Ale od początku...

ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWO-ROZWOJOWYCH

Z doświadczenia wiem, że przedsiębiorstwa dzielą się na te z zaplanowanym budżetem szkoleniowym oraz na takie, u których pojęcie „budżet szkoleniowy” praktycznie nie istnieje. Każda chęć zdobycia wiedzy i kompetencji związana jest z rozmową z prezesem, bo to on „trzyma kasę” w firmie. Opracowanie budżetu szkoleniowego musi być brać pod uwagę kondycję finansową przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim także potrzeby rozwojowe organizacji. Pojawia się naturalne pytanie: w jaki sposób określić powyższe potrzeby? Metod oczywiście jest wiele. My proponujemy naszym klientom metodę biorącą pod uwagę wiele obszarów funkcjonowania organizacji, czyli:

  • Strategiczne kierunki rozwoju organizacji i definiowanie potrzeb pod konkretne projekty oraz kompetencje jakie będziemy potrzebowali chcąc realizować dany kierunek strategiczny.
  • Rozwój technologiczny, czyli definiowanie kluczowych, unikatowych kompetencji jakie potrzebuje organizacja w przypadku, gdy np. zamierza poszerzać ofertę usług, zakupić nowy sprzęt, itd. Pojawiają się wtedy potrzeby, aby zakupione maszyny były obsługiwane przez kompetentny zespół. Ogromnie ważne jest zrozumienie roli jaką pełni personel obsługujący procesy. W realizowanych przez LMCG projektach zdarzają się sytuacje, gdzie zarząd firmy wydał w przeciągu ostatnich kilku lat kilkadziesiąt milionów euro na modernizację i rozwój parku maszynowego, przy okazji zapominając o przygotowaniu zespołu do nowej roli.
  • Perspektywa procesowa. Musimy popatrzeć na to jak dzisiaj wygląda „pokrycie” naszych procesów kompetencjami, które ze stanowisk są krytyczne, jaki mamy poziom zastępowalności operatorów na stanowiskach.
  • Świadomość 8 MUDA (niewykorzystany potencjał ludzki) i przeanalizowanie potrzeb szkoleniowych i rozwojowych w tym obszarze. Ta perspektywa wymaga dużej dojrzałości menedżerskiej. Tylko w pełni świadomi przełożeni będą widzieli korzyść w „wyławianiu” pereł z zespołu i zapewnie nia im możliwości rozwoju. Niestety doświadczenia, nawet ostatnich tygodni projektowych pokazują, że większość menedżerów nie chce stwarzać sobie zagrożenia, więc nie szukają w swoich zespołach np. kompetencji liderskich.

W organizacjach, w których standardem jest zarządzanie kwalifikacjami poprzez matrycę kompetencji analiza potrzeb szkoleniowych jest oczywiście dużo prostsza. W matrycy ujmujemy wszystkie potrzebne kompetencje na danym  stanowisku i dzięki temu możemy efektywniej zarządzać procesem szkolenia. Definiujemy stanowiska i potrzebne kompetencje oraz osoby dedykowane do rozwoju na danym stanowisku.

OPRACUJ I UPORZĄDKUJ ELEMENTY SZKOLENIA


Kolejny obszar to opracowanie i uporządkowanie elementów szkolenia. Musimy odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań:

  • Na jakie stanowiska i kogo powinniśmy szkolić? Odpowiedź na to pytanie powinniśmy znać po etapie definiowania potrzeb szkoleniowych. Wiemy jakich kompetencji potrzebujemy oraz kto powinien je pozyskać.
  • Kiedy powinniśmy zrealizować szkolenia i warsztaty? Plan szkoleń powinien być stworzony na zasadzie mapy drogowej ujmującej realne potrzeby. Musimy wiedzieć, które stanowiska są kluczowe a procesy priorytetowe. Jakie nowe technologie będziemy wdrażać i tym samym jakich kompetencji potrzebujemy? Taki harmonogram powinien być ujęty w okresie minimum półrocznym i być aktualizowany co najmniej raz w miesiącu.
  • Jaka jest dostępność personelu dedykowanego do szkoleń? Efekt szkolenia uzyskamy tylko wtedy, gdy odpowiednio zaplanujemy jego czas. Musimy do każdego szkolenia przygotować scenariusz bądź manual. Scenariusz taki musi ujmować szczegółowo rozpisane kroki co i kiedy będziemy robić z uczestnikami, szacowany czas trwania danego modułu. Dodatkowo ważne, aby ująć z jakich materiałów będziemy korzystali, jakie gry oraz ćwiczenia zastosujemy oraz jaki ma być ich efekt. Scenariusz jest standardem, który pozwala nam na zaplanowanie czasu trwania warsztatu. To z kolei pozwala na zaplanowanie czasu pracy pracowników dedykowanych na szkolenie. Wiemy dokładnie kogo, kiedy oraz na jak długo potrzebujemy.
  • Jak przygotować praktycznie instruktaż? Warsztaty, które zawierają w sobie części praktyczne muszą być przygotowane z najwyższą starannością. Na miejscu powinno być tylko to co jest niezbędne, w ilości jaka jest potrzebna, zgodnie z obowiązującymi standardami. Tak przygotowane stanowisko pracy uczy osobę szkoloną poprawnej organizacji pracy i zwiększa prawdopodobieństwo pracy zgodnej ze standardami. Standardy na miejscu pracy (5S) kształtują w pracowniku dbałość o szczegóły organizacji a tym samym dbałość o jakość i precyzję pracy.

PRZEPROWADŹ SZKOLENIA I WARSZTATY TEMATYCZNE


Już dokładnie wiemy jak wygląda plan szkoleń i warsztatów, mamy opracowane standardy szkoleniowe, wiemy kogo i kiedy będziemy instruowali, więc przed nami kluczowy element, czyli samo szkolenie lub instruktaż. W tym obszarze warto skorzystać ze standardów opracowanych w latach 40-tych ubiegłego stulecia, mam na myśli oczywiście 4 kroki Instruowania Pracownika zgodnie z metodologią TWI_IP. Dokładny schemat prowadzenia instruktaży pokazuje laminatka:

BUDUJ STRUKTURĘ TRENERÓW WEWNĘTRZNYCH

Strategicznym elementem rozpowszechniania wiedzy w organizacji jest także opracowanie struktury trenerów wewnętrznych. Planując ją trzeba pamiętać o podziale trenerów na dwie grupy:

1. Trenerzy metodologiczni, którzy w organizacji przekazują wiedzę na temat sposobu prowadzenia Instruktaży, czyli np. metody 4 kroków TWI_IP. Osoby te są odpowiedzialne za przekazywanie wiedzy o tym, jak prawidłowo i skutecznie przekazywać wiedzę i wprowadzać na stanowisko pracy.

2. Trenerzy merytoryczni – ich rolą jest przekazywanie fachowej wiedzy o samym procesie. Najczęściej są to osoby będące „fachowcami” w danej dziedzinie, potrafiące najlepiej i najdokładniej pracować, które często na danym procesie „zjedli zęby”. Celem dla nich jest przekazanie wiedzy specjalistycznej w organizacji dla jej nowych członków lub osób zmieniających stanowiska pracy. Trenerzy Ci najpierw muszą stać się trenerami TWI_IP, żeby mogli skutecznie przekazać wiedzę jaką posiadają.

Z doświadczeń LMCG wynika, że dobrą praktyką jest opracowanie systemu motywacyjnego wspierającego strukturę trenerów. Polega to w skrócie na podwyższeniu stawki danej osoby (trenera) w momencie zdania egzaminu certyfikującego na Trenera oraz podjęcia się roli trenera, czyli przeprowadzania instruktaży, szkoleń czy warsztatów wewnątrz organizacji.

Wracam teraz do początku mojego artykułu. Nie wiem jakie emocje towarzyszyły podczas czytania i ewentualnych odpowiedzi na zamieszczone pytania. Chciałbym wskazać cel jaki mi przyświecał. Z pewnością jest tak, że Ci, którzy pamiętali odpowiedzi, poczuli satysfakcję. Ci natomiast, którzy nie pamiętali a „rzucili” się na poprzedni numer „Production Managera” przypomnieli sobie trochę fundamentalnej wiedzy, a pozostali, którzy nie wykonali żadnych z powyższych działań, być może teraz wrócą do poprzedniego numeru. Cel jaki mi przyświecał jest prosty – przekazać wiedzę, zachęcić do poszukania jej. Realizując Akademię Lean Management dla naszych klientów zaczynamy często nasze warsztaty od krótkiego quizu liczącego około 10 pytań. Odnoszą się one do tematyki poprzednich zajęć. Uczestnicy w grupach odpowiadają i zdobywają punkty, za które otrzymują nagrody. Z doświadczenia wiem, że sukces tego działania jest co najmniej podwójny. Poziom wiedzy rośnie, a uczestnicy są zadowoleni, że udało im się sprostać wyzwaniu i uzyskać drobną nagrodę. Wszystkich trenerów zachęcam do takiego działania. Pamiętajcie: wdrażaniu Lean musi zawsze towarzyszyć humor, zabawa i radość z tego co robimy.

 

Autor: Rafał Palonek

Źródło: Production Manager, str.50

^